Wege der Personalbeschaffung

Rekrutierungsmöglichkeiten

Eventuelle Möglichkeiten der internen und externen Rekrutierung. 1. interner Personalbeschaffung Die Rekrutierung ist der gesamte Vorgang von der Suche bis zur Personalbereitstellung. Das Personalwesen braucht die Ergebnisse der Bedarfsanalyse, mit denen es den Bedarf qualitativ, quantitativ und zeitlich erbringt. Die Übernahme ist der Vorgang der Suche nach geeigneten Bewerbern aus dem in- und ausländischen Stellenmarkt für die neue Position.

Die Personalbeschaffung kann somit mit der Mitarbeiterwerbung verglichen werden, die interne und externe Interessierte über offene Positionen im Konzern aufklärt. Darüber hinaus beinhaltet der Rekrutierungsprozess die Personalselektion, deren Ziel es ist, die Qualifikation der Kandidaten auf das Qualifikationsprofil der betreffenden Position zu überprüfen. In den Rekrutierungsprozess sind auch Massnahmen zur Kennenlernen und Einweisung neuer Mitarbeitender in das Unternehmertum und ihren Arbeitsort einbezogen (Mentzel, /Dürr, 1997, S. 161 f. ; Weber, /Mayrhofer, /Nienhüser, 1997, S. 202 f. ; Tüdenbender, /Strutz, 1996, S. 271).

Das Personalmanagement im Rahmen der Betriebswirtschaft beschäftigt sich mit den Arbeitnehmern und den daraus resultierenden personal- und sozialpolitischen Aufgabenstellungen in Betrieben. Dabei werden sowohl die Anforderungen des Betriebes an die Bereitstellung geeigneter Arbeitskräfte (z.B. Einstellung, Auswahl, Einstellung, Beurteilung, Entlassung, etc.) als auch die Anforderungen der Arbeitskräfte (Personalunterstützung, Entwicklung, Beförderung, Training, Management, Verwaltung, Vergütung, etc.) beachtet (Jung, 2001, S. 4 f.).

Das Personalwesen hat eine Schlüsselposition im Personalwesen und hat Einfluss auf den gesamten Prozess der Unternehmensführung. Für das einwandfreie Zusammenspiel der Geschäftsprozesse ist die Personalbeschaffung und Personalbereitstellung zur richtigen Zeit, am richtigen Zeitpunkt, am richtigen Standort, in ausreichender Anzahl und mit den erforderlichen Qualifikationen unabdingbar. Bei fehlender Personalausstattung kann dies einen wesentlichen Einfluss auf die Produktions-, Service- und Vertriebsplanung haben.

Andererseits haben die Rekrutierung und die damit verbundenen Aufwendungen einen Einfluss auf die finanzielle Planung (Maess,et al. × 2001, S. 152 f.). Allerdings werden die organisationalen und inhaltlichen Rahmenbedingungen für eine effektive Personalbeschaffung erst mit wachsender Unternehmensgröße und effizienten Organisationsstrukturen und -verfahren sowie den daraus resultierenden Entlastungsmöglichkeiten für die Personalbeschaffung durch Akquisitionsanreize wie die Personalentwicklung geschaffen (Hentze, 1994, S. 220).

Schließlich müssen auch das Arbeitsrecht (AÜG, TzBfG, Gleichbehandlung), vor allem die Betriebsverfassungsvorschriften, bei der Einstellung beachtet werden. Die Personalbeschaffung hat die Funktion, Personalengpässe in Bezug auf Menge (quantitativ), Typ (qualitativ), Zeit und Zeitdauer ("zeitlich") und Standort (lokal) zu beseitigen. Das bedeutet, dass das Bestreben der Personalbeschaffung darin besteht, die für erforderlich erachtete Mitarbeiterzahl zur Verfügung zu stellen, welche die Anforderungsprofile der freien Stellen erfüllen und über die für die Stelle erforderliche Qualifikation verfügt (Jung, 2001, S. 128; S. 128; 2000, S. 455, Scholz).

Dabei werden die im Nettopersonalbedarfsplan aus dem Personalbedarfs- und Personalbedarfsplan enthaltenen Angaben verwendet. Im Prinzip ist die Arbeitsmarkforschung ein wesentlicher Bestandteil der Personalbeschaffung. Als Steuerungsfunktion für die Personalbedarfs- und -planung sowie die Konzernplanung ist eine präzise Kenntnis des verfügbaren Personals notwendig (Jung, 2001, S. 128 f.). Am Anfang des Rekrutierungsprozesses steht die Extraktion von rekrutierungsrelevanten Fachinformationen.

Dazu zählt die Bestimmung des Personalbedarfs, der als Bedingung für den Start der Beschaffungstätigkeiten angesehen wird (siehe Abb. 1). Die Planung des Personalbedarfs ist notwendig, um die Entwicklung des Personalbedarfs und die Abdeckung des Personalbedarfs zu koordinieren. Die Bedarfsanalyse sollte umso weiter im Vorfeld erfolgen, je längerer die Einstellungszeiten und je kleiner das Arbeitsangebot auf dem Markt für externe und interne Arbeitsplätze ist.

Der Wiederbeschaffungsbedarf ergibt sich, sobald durch Schwankungen, die z.B. bei Überschreitung der Altershöchstgrenze oder durch eine Verlegung auftreten können, ein Personalmangel auftritt. Für die Wahl der Beschaffungsformen sind neben der mengenmäßigen Abmessung des Personalbedarfs die Qualifizierung des Ersatz- oder Neubedarfs sowie der Zeitpunkt und die Dauer des Bedarfs ausschlaggebend (Hentze, 1994, S. 219 ff.).

Sobald der Bedarf an Personal ermittelt ist, wird eine Systemanalyse des Beschaffungspotentials der relevanten Arbeitsmarktregionen durchgeführt. Ihre Hauptaufgabe ist es, sich über den Stellenmarkt zu informieren und die Beschaffungspotenziale und -möglichkeiten zu erschließen, die das Unternehmen für Personalentscheidungen braucht. Zu diesem Zweck werden die internen und externen Märkte überwacht und aufbereitet.

Wir suchen hier potenzielle Kandidaten auf dem Binnen-, Außenarbeitsmarkt oder auf beiden MÃ??rkten. Dieser Vorgang wird im Allgemeinen als Rekrutierung oder Rekrutierung oder Rekrutierung oder Rekrutierung oder Rekrutierung oder Rekrutierung oder Rekrutierung oder Rekrutierung oder Rekrutierung bezeichnet. Nach Abschluss des Einstellungsverfahrens werden die Kandidaten in einer Reihe von Ausleseverfahren ausgewählt, um ihre Qualifikation zu beurteilen. Am Ende der Personalselektion steht die Entscheidungsfindung für einen Antragsteller.

Der Rekrutierungsprozess ist jedoch noch nicht vollständig durchlaufen. Als gefährlichste Zeitpunkte, in denen der neue Arbeitnehmer mit der Unternehmenskultur und seinem Arbeitsgebiet in Berührung kommen sollte, werden der Arbeitsantritt und die Eingewöhnungsphase angesehen (Scholz, 2000, S. 456; Stelzer-Rothe, /Hohmeister, 2001, S. 59; Bröckermann, 2001, S. 50). Die verschiedenen Formen der Personalbeschaffung und der Personalbeschaffung, die dem jeweiligen Untenehmen zur Auswahl angeboten werden, werden im folgenden beschrieben.

Es muss grundlegend zwischen dem inneren und dem äußeren Bewerbermarkt unterschieden werden. Als Binnenbeschaffungsmarkt wird der im Betrieb verfügbare Mitarbeiterpool mit seinen Fähigkeiten, Begabungen und Tendenzen bezeichne. Die Marktfremde für qualifiziertes und geeignetes Fachpersonal für die beworbene Position charakterisiert den Fremdbeschaffungsmarkt. "Ein externes Stellenangebot sollte nur dann in Betracht gezogen werden, wenn kein passender Arbeitnehmer innerhalb des Hauses zur Auswahl steht.

Teil einer zeitgemäßen Managementkultur ist es, der konzerninternen Besetzung prinzipiell Priorität einzuräumen, d. h. vakante Positionen vorzugsweise aus den eigenen Rängen zu besetzen" (Fröhlich, 2001, S. 141). Einerseits wird die interne Rekrutierung in den Betrieben immer wichtiger, weil die Beschäftigten mehr an der eigenen Karriereentwicklung Interesse haben und andererseits, weil der externe Einkaufsmarkt nicht über die erforderlichen qualifizierten Mannschaften verfügt.

Es wird unterschieden zwischen der Befriedigung interner Bedürfnisse mit oder ohne Personalbewegungen oder Änderungen vorhandener Beschäftigungsverhältnisse (Jung, 2001, S. 130), minimaler Einarbeitungsaufwand, synergetischer Einsatz von Mitarbeiterwissen des Unternehmens, z.B. im Hinblick auf die Firmenkultur, Realisierung von Karrierechancen im Rahmen des Akquisitionspotenzials. Akquisitionspotenzial ist die Summe aller Vorzüge, die ein Arbeitsverhältnis mit einem Betrieb dem individuellen Arbeitnehmer bringt (Drumm, 2000, S. 315 ff.).

Beschaffungskanäle und Materialien werden in der innerbetrieblichen Auftragsvergabe weitestgehend eliminiert, da sich der Prozeß der Mitarbeiterwerbung auf unternehmensinterne Materialien auswirkt. Eine Informationsbeschaffung und -vermittlung der innerbetrieblichen Auftragsvergabe kann in Gestalt der Startseite und/oder des Internets oder des nur für die Beschäftigten oder durch die Firmenzeitschrift erreichbaren Intra- tranets stattfinden. Bei einer langfristigen innerbetrieblichen Einkaufsplanung sollte eine Verknüpfung mit der Karriere- und Laufbahnplanung, angereichert durch die Personalförderung, gesucht werden.

Wenn es sich bei dem Bedarf nur um eine temporäre Sachlage handele, könne dieser ohne eine Personalverschiebung oder einen Wechsel des Beschäftigungsverhältnisses gedeckt werden. Als präventive Maßnahmen zur bedarfsgerechten Qualifizierung der Beschäftigten kann man die Steigerung des Qualifikationsgrades bezeichnen. Es wird nicht die Anzahl der Beschäftigten gesteigert, sondern ihre Vorkenntnisse.

Für den Mitarbeitenden ist der Nutzen die Gelegenheit zur Karriereförderung, für den Mitarbeitenden die Möglichkeiten einer flexibeleren Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters. Der Mitarbeitende hat die gleichen Möglichkeiten. Schliesslich gibt es auch die Moeglichkeit, den innerbetrieblichen Bedarf an Personal durch die Aus- und Weiterbildung von Hilfsarbeitskraeften und die Qualifikation von Teilkräften zu decken (Jung, 2001, S. 131 f.). Wenn es sich nicht nur um einen temporären Bedarf an Personal für einen bestimmten Zeitraum oder eine bestimmte Zeitspanne auswirkt, gibt es die Option einer innerbetrieblichen Einstellung mit Personalverschiebung.

Hierfür gibt es Umschulungsmöglichkeiten, Jobclearing, Überweisung durch Unterweisung oder Kündigung, interne Arbeitsvermittlung, Mitarbeiterentwicklung oder Umstellung von Teilzeit- auf Vollzeitbeschäftigung oder befristet auf Festanstellung (Jung, 2001, S. 132 ff.). Die Personalmärkte sind in verschiedene Submärkte unterteilt, in denen ein mehr oder weniger großes Arbeitskräfteangebot vorhanden ist.

So ist beispielsweise die Außenrekrutierung gerade von Fach- und Führungspersonal in den letzten Jahren immer anspruchsvoller geworden, da gerade in diesem Segment das Arbeitsangebot stetig abnimmt. Bei der Fremdbeschaffung verfolgte das Unter-nehmen in erster Linie das Ziel, Fähigkeitspotenziale als Ressourcen zu nutzen, wenn im eigenen Betrieb keine vorhandenen Kräfte zur Verfügung stehen.

Weiteres Zielvorhaben ist die Rekrutierung von Nachwuchskräften und Trainees, um mit diesen Fähigkeiten das eigene Unternehmenspotenzial aufzubereiten. Bei der Fremdbeschaffung handelt es sich um die Unterfunktionen Informationen, Bewertung, Selektion, Personalbeschaffung und Besetzung von Bewerbern. Die Möglichkeiten der Fremdbeschaffung sind durch das Akquisitionspotenzial begrenzt. Im Bereich der Personalvermittlung wendet sich ein personalsuchender Betrieb an einen Arbeitskräfteverleiher als Kunden (Kreditnehmer), der die Arbeit gegen eine Mietgebühr vorübergehend an den Betrieb weitergibt.

Rechtlich wird dies als Mitarbeiterleasing bezeichnet (Bröckermann, 2001, S. 76 f.). Aufgrund des immer härter werdenden Wettbewerbs auf dem Personalbeschaffungsmarkt und der Tatsache, dass praxiserprobte Ansätze nicht mehr ausreichend sind, um die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden, sind neue zukunftsweisende Rekrutierungsmethoden und -formen gefordert (Kerkow, /Kipker, 2000a, S. 56). Zusätzlich zu den klassischen Verfahren der Personalbeschaffung wie z. B. Jobangebote in den Medien, Stellenvermittlung, Mitarbeiterberatung und -vermietung werden hier neue Ansätze zur Mitarbeitergewinnung vorgestellt (vgl. Abb. 3).

Stellenausschreibungen in der Presse sind das traditionelle Mittel der Fremdrekrutierung. Entscheidend sind die Werbeform, das Layout (Erscheinungsbild) und vor allem der Inhalt. So ist es beispielsweise möglich, Stellenangebote, Plakate und Direct Mail, Radio & TV, Filmwerbung, Videotext und Fax on Demand zu veröffentlichen (Bröckermann, 2001, S. 63 ff., 72).

Obwohl Stellenausschreibungen im Netz die Stellenausschreibungen in den Druckmedien noch nicht verdrängen, werden sie vor allem von Studenten, IT-Experten und Medienexperten zunehmend angenommen (Migula, /Alewell, 1999, S. 599; SCHLOSS, 2000, S. 463). Beispiel: Junger Beruf) (Bröckermann, 2001, S. 67 ff.). Privaten Arbeitsagenturen wird durch eine offizielle Erlaubnis zur Vermittlung von Arbeitssuchenden bei Firmen und von Mitarbeitern bei Firmen erteilt.

Weil sie sich überwiegend auf ein gewisses Qualifizierungssegment konzentriert haben, können sie sehr kundennah agieren (Bröckermann, 2001, S. 73 f.). Der Bereich der Personalberatungsdienstleistungen, auch bekannt als Direct/Executive Search, verzeichnet derzeit ein stetiges Wachstum (Steppan, 2000, S. 34 f.). Hintergrund der Mitarbeiterberatung ist die Betreuung eines beauftragten Betriebes der Mitarbeiterberatung im Hinblick auf die sogenannte Headhunting (Direktansprache oder Wilderei von Fach- und Führungskräften) (Bröckermann, 2001, S. 74 ff.).

Hier sind die Bewertung von Spontanbewerbungen (Initiativbewerbungen), die Forschung in den Bereichen Stellenbewerbung, Forschung in elektronischer Stellenbörse, Universitätsmarketing, Absolventenkongresse/Rekrutierungsmessen, vor allem aber die Vermittlung innovativer und lustiger Gestaltungsideen gefordert, um die Absolventinnen und Absolventen für das Untenehmen zu sensibilisieren (Kerkow, /Kipker, 2000b), Spähen (Rekrutierung von Personal in Bildungsstätten durch Fachvorträge von Personalmanagern und anschließender Ausschreibung), Hochschulabsolventenkataloge, Internetbeschaffung von Hochschulkatalogen im Netz, Vernetzung in der Populärszene, Partysponsoring, Firmenbesuche von Schülergruppen (Freund, 2001, S. 2).

63; Bröckermann, 2001, S. 75 f.). Die Arbeitnehmerüberlassung, auch als Leiharbeit bekannt, eignet sich besonders für vorhersehbare, temporäre Nachfragesituationen. "Im Falle der Arbeitnehmerüberlassung wird der Mitarbeiter des Unternehmens durch Verrechnung mit dem zwischen den beiden Vertragsparteien abgeschlossenen Arbeitsvertrag einem Dritten vorÃ? zurÃ? Der Firmenwert bezieht sich auf die Personalwerbung auf der Grundlage von Mundpropaganda/Word-of-Mouth-Werbung.

Unternehmensmitarbeiter lernen eine freie Stelle in ihrem Betrieb kennen und teilen diese unter Freunden und Bekannten mit. Das geht nur, wenn das Unternehmensimage und eine Firmenkultur vorhanden sind, die es den Mitarbeitenden erlaubt, sich vollständig mit dem Unternehmensumfeld zu verbinden (Bröckermann, 2001, S. 73). Diese kann verschiedene Formen annehmen, wobei die Studenten oder Hochschulabsolventen mehr oder weniger an das jeweilige Untenehmen geknüpft sind, bevor sie dort angestellt werden.

Studientage im Betrieb, Fachpräsentationen von Mitarbeitern des Unternehmens, Mitteilungen, Studentenförderprogramme, Werbung in Hochschulschriften, Anwesenheit von Personalexperten auf Messen, Teilnahme an Hochschulausschüssen, Spenden, Firmenführer für Studienbewerber, Besuche und Ausflüge, Firmenpräsentationen, Studienstipendien, Promotionsbetreuung, Mitarbeit bei praxisnahen Studien- und Abschlussarbeiten, Probearbeitsverträge, Praktika, Hochschulmessen (alle nach Frankfurt/Main, 1994, P. Zur Sicherstellung der langfristigen Leistung der selektierten Mitarbeitenden muss dem entsprechenden Einsatz der Mitarbeitenden eine spezielle Funktion zugewiesen werden, um ihr Potenzial optimal zu nutzen.

Häufig beklagen sich Manager darüber, dass das Qualifizierungsprofil der am besten geeigneten Mitarbeitenden nicht den an sie gerichteten Leistungsanforderungen entspricht. Hier stehen zwei Punkte im Vordergrund: Erstens werden die Aufgabenstellungen in den Aufgabenstellungen oft nicht realitätsnah gestaltet, sondern so beschönigend wie möglich präsentiert, um potenzielle Bewerber "zu gewinnen". Der Schluss, dass Arbeitnehmer, die sich auf eine Vakanz beworben haben, eine starke Tendenz haben, ist nicht zulässig.

Als mögliche Problemlösung für den personalorientierten Personaleinsatz kommen zum einen eine stärkere Selbstkontrolle und Eigenverantwortung jedes einzelnen Beschäftigten und zum anderen die jeweilige dem Vorgesetzten unmittelbar zugeordnete Unternehmenseinheit in Betracht. In der ersten Variante sollte dem Arbeitnehmer die Gelegenheit geboten werden, Verbesserungen vorzunehmen, die seinen eigenen Arbeitsort berühren, und Hemmnisse der Arbeitsmotivation ohne Sanktionen ausdrücken zu können.

Um unpopuläre Tätigkeiten zu umgehen, ist es ratsam, alle Mitarbeitenden einer Unternehmenseinheit in den nächsten Arbeitsschritt miteinzubeziehen. Im Rahmen eines Workshops können die Arbeiten so verteilt werden, dass jedem Menschen eine Aufgabe zugewiesen wird, die seiner Neigung entspricht (Fröhlich, 1999, S. 9 ff.; Befröhlich, 2001, S. 141 f.) (a.a. Arbeitsgestaltung).

Bereits in der Vertragsunterzeichnungsphase sollte der neue Arbeitnehmer intensiv eingebunden werden, da heute nicht mehr garantiert werden kann, dass der Arbeitnehmer die Position auch bei Vertragsabschluß einnehmen wird. Dabei kann ein individueller Kontakt dazu beizutragen, dass sich der Arbeitnehmer nach der Zeit intensiver Werbung und der großen Anzahl von Ansprechpartnern im Entscheidungsprozess nicht allein zurückgelassen fühl.

Es bedarf innovativer Wege zur Personalbeschaffung" (Furkel, 1999, S. 6). Die neuen Herausforderungen an die Personalabteilung sind: Personalentwicklung und -marketing haben in den vergangenen Jahren an Gewicht zugenommen, da sich der Wettbewerb zwischen den Betrieben um hoch qualifizierten Nachwuchs verschärft hat und die Ansprüche an potenzielle Arbeitskräfte gestiegen sind. Ist dies erfolgreich, können Management und Mitarbeitende lange Zeit gerne zusammenarbeiten.

Besonders wichtig für den Manager ist es, den Arbeitnehmer nicht nur zu engagieren, sondern ihn auch an das Unternehmertum zu binden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, ihn an das Unternehmertum zu binden. r. Diese kann zum einen durch eine aufgeschlossene Unternehmenskultur zwischen Manager und Mitarbeitern, zum anderen durch Persönlichkeitsentwicklung und Anpassungsqualifikation sowie durch eine langfristige Laufbahnplanung vorangetrieben werden.

Auch interessant

Mehr zum Thema