Veränderungsbereitschaft

Wandlungsbereitschaft

Im Folgenden möchte ich mich vor allem auf das Thema Veränderungsbereitschaft konzentrieren. Viele übersetzte Beispielsätze mit "Veränderungsbereitschaft" - Englisch-Deutsches Wörterbuch und Suchmaschine für englische Übersetzungen. Die Beziehung zwischen transformativer Führung und Veränderungsbereitschaft ist selten untersucht worden.

The Änderung Managementbaum

Es ist eine große Aufgabe in Changeprozessen, die Beteiligte und Beeinflussenden für ein Change-Projekt zu begeistern. Ungeachtet der Größe oder Wirkung der betreffenden Änderung müssen die Ursachen für ein gelungenes Veränderungsmanagement in 3 Bereiche eingeteilt werden. Bei unseren Veränderungsmanagementseminaren veranschauliche ich diese Ursachen gern mit dem Veränderungsbaum.

Beim Veränderungsmanagement vergleicht man gern die Herkunft des Baums mit der Kompetenz der Fertigkeit, die von beruflichen und intellektuellen Vorraussetzungen geprägt ist. Befähigung ist daher die grundlegende Voraussetzung für die Veränderbarkeit. Laut dem Graves Value System wird diese Wandlungsfähigkeit von vier Einflussfaktoren beeinflusst: d) Die Einbindung des bisher Erlernten, gleichgültig, ob es sich um Veränderungsprojekte für Unternehmen oder um Personalentwicklung handelt, erfordert immer eine gute Grundlage der Wandlungsfähigkeit, um eine Wandlungsbereitschaft verwirklichen zu können.

Beim Beraten und Begleiten von Change-Management-Prozessen stellt sich immer wieder die Fragestellung, wie offen das Top-Management, die Beteiligte und die Betreffenden wirklich für das Projekt sind. Viele Menschen betrachten Veränderungen in der Regel zunächst einmal von selbst. Mit zunehmender Drastisierung des Wandels werden die Sicherheitserfordernisse als bedroht erachtet.

Daran muss gearbeitet werden, bis der Vorteil der Veränderungen für die Teilnehmer überwiegen und eine echte Öffnung erkennbar ist. Im Grunde bin ich ein Befürworter von Veränderungsprojekten zur Durchführung von "devil come out". Ist es nicht möglich, von Anfang an eine Mehrheitsoffenheit für Veränderungen zu erreichen, darf die Änderung zu diesem Zeitpunkt aufhören.

Dies bedeutet jedoch in der Regel nicht, dass sich die Anforderungen der Aktionäre und Interessengruppen oder der MÃ??rkte nicht in wechselnden Unternehmensbereichen widerspiegeln. Es sollte deutlich sein, dass Änderungen in der Regel erforderlich sind und ein ständiger Prozeß im sich schnell verändernden beruflichen Alltag. Dabei ist zu beachten, dass die Nichtumsetzung keine Option ist, wenn die Bereitschaft und das Potenzial für Veränderung gering sind. Deshalb muss das Unternehmen an den Beginn zurückgehen und offen darüber denken, wann und was es tun soll.

Die eine Möglichkeit besteht darin, dass das verantwortliche Personal Arbeitskreise zu den verschiedenen Veränderungsprojekten bilden und strukturierte Auswertungen durchführen kann. Die Schlüsselfrage kann lauten: "Was verbirgt sich hinter meiner ablehnenden Haltung gegenüber Veränderungen? Führungskräfte, die sich mit konkreten und quantifizierbaren Einflussfaktoren auseinandersetzen wollen, können ihre Kräfte nutzen, indem sie sich mit den Strukturprozessen und Inhaltsstoffen der Veränderungsablehnung auseinandersetzen.

Ein weiterer Arbeitskreis beschäftigt sich mit dem Kernbereich der Rejektion (der in der Regel nicht sichtbar ist, da das Eisberg-Modell unterhalb der Außenfläche liegt) und behandelt die zu lösenden Resistenzen. Weil nur wer das Gespür für eine negative Einstellung kennt, hat die Möglichkeit, sich und seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ein Veränderungsprojekt zu begeistern und die Befürchtungen und Widerstände aufzulösen.

Ein weiterer reflektierender Punkt ist: "Was muss ich tun, um dem Änderungsplan zustimmen zu können? Offener und thematischer Widerstand in der Gestaltung des Veränderungsprozesses ist aus der Perspektive eines Veränderungsmanagers insofern von Vorteil, als Widerstand an sich und allein gesehen in sehr wenigen FÃ?llen den Wandel zum Misserfolg fÃ?hren wird, sondern wie er behandelt wird. Durch die hohe Eintrittswahrscheinlichkeit auch in den Change-Arbeitsgruppen hat das Top-Management die Möglichkeit, das Change-Projekt im Voraus im Detail zu durchspielen, ihm entgegenzuwirken und umzustellen.

Nur wenn die Arbeitskreise hinter dem Veränderungsprojekt stecken und die Erfolge und Hürden eindeutig identifiziert und Lösungsansätze erarbeitet wurden, kann die Beteiligung und Unterrichtung der Mitarbeiter beginnen. Dies heißt jedoch nicht, dass es keinen Widerstand innerhalb der Arbeitskräfte und unter den Arbeitnehmern geben wird, aber diese können durch einen professionellen Ansatz im Voraus reduziert und besser vorhersehbar gemacht werden.

Grundlage dafür ist unter anderem die Erarbeitung von Souveränitäten innerhalb der Wandlungsfähigkeit. Bei Dissonanz innerhalb der Veränderungsbereitschaft geht es darum, sich in der gegenwärtigen privaten oder geschäftlichen Lage unwohl und unwohl zu fühlen. Diejenigen, die unbefriedigt sind, werden sich bereit erklären, sich rascher und einfacher zu ändern als diejenigen, die befriedigt und von einem starken Bedürfnis nach Sicherheit gekennzeichnet sind.

Daher ist die Verbindung von Wille und Können eine wesentliche Bedingung innerhalb eines Veränderungsprojektes. Es versteht sich unter den allgemeinen Bedingungen, dass das Unternehmertum Mittel schöpft, um eine erfolgreiche Veränderung durchzusetzen. Zu den Massnahmen im Bereich des Ressourcenmanagements gehören die Entlastung der Change-Arbeitsgruppen im laufenden Betrieb und die vorübergehende Umverteilung von Aufträgen.

Das Management kann sich für einen externen Consultant zur Prozesssteuerung oder für ein Veränderungs-Training entscheiden, um sicherzustellen, dass die Interessengruppen über das erforderliche Fachwissen verfügen. Das Veränderungsprojekt ist daher ein sehr komplizierter Prozess, der ein breites Spektrum an Fähigkeiten abverlangt. Dies bedeutet, dass jeder Einzelne die Möglichkeit hat zu verstehen, dass das anstehende Veränderungsprojekt sowohl einen Vorteil als auch einen persönlichen Vorteil haben kann.

Nicht vernachlässigt werden auch die Strukturprozesse und Rahmenbedingungen, die für die Implementierung von Veränderungen mitentscheidend sind. Es ist unser Anspruch, das umfassende Change-Management-Know-how im Unternehmen zu verankern, damit Sie die meisten zukünftigen Aufgaben zielgerichtet und unabhängig abwickeln und das bisher Erreichte integrieren können.

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