Personalfreisetzung Maßnahmen

Entlassungen von Mitarbeitern Maßnahmen

Personalfreigabe Maßnahmen & Einsatzmöglichkeiten Ist die Anzahl der Mitarbeiter im Betrieb höher als der Verbrauch, führt dies in der Praxis in der Praxis zu einer Personalfreisetzung. Personalabbau ist nicht mit Personalabbau zu vergleichen. Geplante oder ungeplante, dauerhafte oder vorübergehende Kündigungen, die Einzelpersonen oder Gruppen, die Gesamtbelegschaft in spezifischen Gebieten und Qualifikationen treffen. Der Personalabbau gliedert sich wie folgt:

Mit diesen Maßnahmen wird ein Beitrag zur langfristigen Sicherung der Arbeitsplätze geleistet. Die Unternehmensführung kann durch individuelle geschäftspolitische Maßnahmen bestrebt sein, die Erfolgssituation zu verbessern und darüber hinaus einen erwarteten oder bestehenden Personalüberhang zu verringern. Die personalpolitischen Maßnahmen sollen die Benachteiligung von Betrieben und Mitarbeitern bei betriebsbedingten Kündigungen so gering wie möglich halten.

Solche Maßnahmen könnten sein: Personalflexibilisierung: Hochmobilität und Mehrfachqualifizierung können dazu dienen, quantitativ bedingte Freisetzungsmaßnahmen weitestgehend zu vermeiden. Der qualitative Anpassungsbedarf bezieht sich auf die Region. Auf diese Weise leisten sie einen Beitrag zur Absicherung ihrer Aktivitäten. Mit den Maßnahmen zur mengenmäßigen Anpassung sollen Überkapazitäten durch Reduzierung der Mitarbeiterzahl abgebaut werden.

Hierzu gehören Maßnahmen wie: Im Unterschied zu mengenmäßigen Maßnahmen bauen lokale Maßnahmen Überkapazitäten ab, ohne den Personalbestand zu verringern. Die Maßnahmen sind für einen mengenmäßigen Kapazitätausgleich innerhalb eines Betriebes gedacht und werden immer dann empfohlen, wenn eine Mehrdeckung in einem Betriebsbereich durch eine Defizitdeckung in einem anderen Betriebsbereich ausgeglichen werden kann.

Lokale Maßnahmen sind Umschichtungen und Transfers. Die Maßnahmen zur Anpassung im Zeitablauf zielen darauf ab, quantitative Überkapazitäten abzubauen, ohne die Mitarbeiterzahl zu reduzieren. Hierzu gehören Maßnahmen wie:

1. Organisatorische exogene Gründe

Der Stellenabbau umfasst den quantitativen Abbau der Belegschaft durch externen Stellenabbau ("Transfer auf den Arbeitsmarkt"). Es geht darum, einen "Überhang" an Mitarbeitern abzubauen. Der Stellenabbau kann unternehmensweit einheitlich oder in einigen Bereichen nur teilweise stattfinden. Entlassungen gehen über die Reduktion der Mitarbeiterzahl hinaus und beinhalten auch alternative zu unternehmensübergreifenden Entlassungen durch verschiedene Maßnahmen mit quantitativen, qualitativen, zeitlichen und lokalen Unterschieden in der Unternehmens- und Mitarbeiterstruktur unter Einbeziehung ökonomischer und gesellschaftlicher Aspekte.

Zu den Beispielen für bestandsneutrale Entlassungen gehören der Transfer von Arbeitnehmern aus schwindenden Sektoren in wachstumsstarke oder vielversprechende Gebiete oder der Wegfall von Mehrarbeit ( "Park, 1999, S. 5; Wagner, 1992, S. 1546; Hüttensand, /Kammel, 2002, S. 304 ff.). Der Stellenabbau und die Entlassung sind in engem Zusammenhang mit der Unternehmens- und der Mitarbeiterpolitik eines Unternehmens sowie mit der Gestaltung von Personalführungsaufgaben wie der Ermittlung des Personalbedarfs, dem Einsatz von Personal oder der Entwicklung von Mitarbeiter.

Die strategische Planung des Personalmanagements und insbesondere der vorausschauende Umgang mit Personalabbau ist aufgrund der begrenzten Planungs- und Prognosefähigkeit zukünftiger Veranstaltungen extrem problematisch, da sich Wettbewerbsstrukturen, Technologieentwicklungen und Anforderungen im Allgemeinen kontinuierlich ändern. Angesichts der weitestgehend rigiden, vertragsgebundenen Möglichkeiten des Personaleinsatzes, der hohen Arbeitskosten und der restriktiven Rechtsnormen ist das Funktionsfeld Personalmanagement "Personalreduzierung/-freisetzung" eine große Aufgabe, um eine kapazitiv variable wirtschaftliche Leistungserbringung zu erreichen.

Zudem hat der Arbeitgeber eine gesellschaftliche Verpflichtung, die persönlichen und gesellschaftlichen Anliegen seiner Arbeitnehmer angemessen zu beachten. Mit dem Abbau von Personal und anderen Maßnahmen des Personalabbaus soll eine quantitative, qualitative, zeitliche und lokale Überbesetzung beseitigt werden. Der Grund für die Notwendigkeit von Entlassungen ist vielschichtig und betrifft die Ebene des Unternehmensumfelds, der Unternehmen und des Einzelnen.

Darüber hinaus können rechtlich relevante Änderungen (Gesetze, Kollektivverträge, Betriebsvereinbarungen) dazu führen, dass Betriebe Maßnahmen zur Entlassung von Mitarbeitern ergreifen. Mit dem Einsatz von neuen Techniken verändern sich oft auch die Ansprüche an das Mitarbeiter. Saisonale Nachfrageschwankungen stellen für einige Sektoren und Betriebe (z.B. Touristik, saisonale Güter und Dienstleistungen) das Problemfeld eines je nach Kapazitätsauslastung variierenden Arbeitskräftebedarfs dar.

Im Rahmen der Neuorganisation werden die Unternehmensstruktur und -prozesse mit dem Anspruch verändert, die Zuweisung von Unteraufgaben, Menschen und materiellen Ressourcen zu effektivieren. Beispielsweise führt die Automation, der Verzicht auf einzelne Hierarchiestufen und/oder die Reduzierung der Wertschöpfungstiefe zu Personalabbau. Ein rückläufiges Umsatz- und Produktionsvolumen sowie fallende Ergebniserwartungen im Zusammenhang mit (Personal-)Kostensenkungsanforderungen sind weitere Entlassungsgründe.

Standortbestimmungen können die Vorteile eines Standortaustauschs für die einzelnen Gesellschaften nachweisen. Allerdings werden Entlassungen auch durch Management-Fehler, eine Steigerung der Arbeitsleistung bei sinkenden Fehlzeiten verursacht. Bei technologischen Innovationen, Produktinnovationen oder Variationen des Leistungsangebots sind nicht nur Personalentlassungen zu berücksichtigen, sondern auch Maßnahmen der Personalentwicklung bzw. -umwandlung im Zuge der Implementierung und Restrukturierung der bestehenden Mitarbeiter.

Die Gestaltung und Umsetzung von Personalabbau spiegelt die Ergebnisse freiheitlicher unternehmerischer Entscheidungen nur in begrenztem Umfang wider (Bitter, 2000). Das betrifft vor allem schützenswerte Personen (Gruppen). Ob es zu internen oder externen Entlassungen kommen soll, hängt auch von den Umständen auf dem Arbeitsmarkt ab. Bei gleichzeitigem Bedarf an Entlassungen innerhalb eines Betriebes auf der einen Seite und an Personalbeschaffung auf der anderen Seite ist es ratsam zu prüfen, ob und in welchem Umfang ein Wechsel der entlassenen Arbeitnehmer - möglicherweise kombiniert mit Trainingsmaßnahmen - vielversprechend ist.

Untersuchungen der mengenmäßigen, qualitativen, zeitlichen und örtlichen Personalverfügbarkeit auf dem äußeren sowie auf dem inneren Arbeitsmarkt (Personalstruktur) liefern Informationen über die Angemessenheit des Personalabbaus oder des aktuellen und zukünftigen Zusatzbedarfs und den Umfang, in dem diese inner- oder außerhalb des Unternehmens eingekauft werden sollten. Weil ein deutlicher Abbau von Mitarbeitern zu einem Imageverlust mit nachteiligen Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens führen kann, sind die Freisetzungsentscheidungen auch von der "Beschäftigungsfähigkeit" gewisser Maßnahmen und der Sensibilisierung der Bevölkerung für die soziale Veranwortung von Unterneh-men abhängig.

Dies ist einer der Gründe, warum viele Firmen zunächst auf "weiche" Formen der Freisetzung zurückgreifen (Hemmer, 1997a, S. 102). Entlassungen können zunächst durch Kurzarbeit und Transfers ohne Personalreduzierung erreicht werden. Wenn der Bedarf an Entlassungen vorübergehender Art sein dürfte, können die Betriebe ihre laufenden Lohn- und Gehaltkosten in einigen Bereichen senken, indem sie ihre Gesamtarbeitszeit im Rahmen der Kurzarbeit vorübergehend verkürzen und dabei die Zahl der Mitarbeiter beibehalten.

Hauptvorteile der Altersteilzeit sind die Bindung der Belegschaft bei gleichzeitig reduzierten Arbeitskosten und die vergleichsweise große Aufnahmefähigkeit der Belegschaft durch das Kurzzuschuss. Einen weiteren gravierenden Mangel stellt die Signalerzeugung dar: Wenn ein Betrieb kurzarbeitslos arbeitet, kann er als krisengeschüttelt klassifiziert werden, was zu einer erhöhten Mitarbeiterfluktuation, aber auch zu einem Auftragsrückgang und zu Imageverlusten der Belegschaft und damit zu einem Rückgang der Belegschaft und des Images der Belegschaft in der Unternehmensgruppe beitragen kann.

Mit Maßnahmen zur Altersteilzeit kann das Untenehmen die Alterstruktur regenerieren, das Qualifizierungsprofil an die jeweiligen Anforderungen anpassen und damit das Leistungspotential seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern steigern. Die Anzahl der Beschäftigten wird nicht reduziert. Die Reduzierung von Mehrarbeit senkt die Kosten für das Personal unterproportional, da keine Überstundenzulagen mehr gelten. Gewöhnen sich die Beschäftigten an die durch Mehrarbeit bedingte Einkommenssteigerung, kann deren Reduzierung zu schwankungsanfälliger und unzufriedener Entwicklung führen.

Zu entlassende Mitarbeitende können in andere Bereiche des Unternehmens versetzt werden, sofern dort ein Bedarf an Personal vorhanden ist. Horizontaler Transfer ist mit dem Verbleib auf der vorherigen Hierarchieebene verknüpft, während der vertikale Transfer der Begriff ist, wenn der Angestellte in der Hierarchie des Unternehmens auf- oder abrückt. Durch die rechtzeitige Vorbereitung und Schulung der Beschäftigten im Zuge der langfristigen Personaleinsatzplanung wird jedoch die erforderliche Flexibilität im Personaleinsatz erzielt oder gesteigert.

Um zu verhindern, dass die freien Stellen durch einen Einstellungsstillstand wieder besetzt werden, kann die Personalfluktuation als "weiche" Massnahme des Stellenabbaus ausgenutzt werden. Trifft das Kündigungsschutzrecht zu, ist zu differenzieren, ob die Beendigung persönlicher, verhaltensbedingter oder operativer Natur ist. Bei außerordentlicher Beendigung ist die Fortführung des Anstellungsverhältnisses aus "wichtigen Gründen" (wegen sanktionsfähigen Fehlverhaltens) unangemessen (§ 626 BGB).

Die finanziellen Belastungen der Betriebe können im Einzelfall existenzgefährdende Ausmaße annehmen (Hemmer, 1997b, S. 174). Die anfallenden Aufwendungen können mit großer Gewissheit kalkuliert werden, die betreffenden Mitarbeitenden können zielgerichtet angegangen werden und so eine zielgerichtete Aktionsstrukturierung der Mitarbeiterstruktur anstrebt werden. Die Planbarkeit ist hoch (möglicherweise mit Sofortwirkung ), Imageverlust des Betriebes hat keine Bedeutung.

Durch die Beendigung von Personal-Leasingverträgen oder Zeitarbeitsverträgen werden die "Zeitarbeitgeber" beendet oder Zeitarbeitsverträge zur temporären Deckung von kurzfristigem Personalmangel nicht mehr länger verlängert. In diesem Fall wird der Vertrag nicht mehr aufrechterhalten. Das Platzieren in "freundlichen Unternehmen" und die Erbringung von Leistungen im Zuge des Outplacements (Mayrhofer, 1989) haben sich aus dem Bewußtsein der sozialen Verantwortlichkeit von Betrieben gegenüber ihren Mitar chen herausgebildet.

Begleitend zur Abspaltung von einem Betrieb gibt es neben der fachlichen und in der Regelfall auch wirtschaftliche Hilfe bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatzt. Der Abbau von Personalkapazitäten setzt eine enge und vertrauensvollen Kooperation zwischen der Fachabteilung, den Leitern der Fachbereiche und dem Gesamtbetriebsrat mit folgendem Ziel voraus (Gaugler, 1994, S. 6 f.): Personalkostenanalyse und Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten, Bewältigung von Widerstand aus dem Gesamtbetriebsrat und aus den Belegschaftsverbänden, Beilegung von Beschwerdemechanismen, reibungsloser, weil konfliktfrei, Umsetzung von Personalfreigabemaßnahmen, wenn bereits Konsultationen und Entscheidungsbeteiligungen durchgeführt worden waren.

In Ausnahmefällen müssen drastische Entlassungsmaßnahmen gegen den Wiederstand oder unter Vermeidung der Belange des Gesamtbetriebsrats ergriffen werden. Schwer gerechtfertigte Ablehnungen von Vorschlägen und Anforderungen des Gesamtbetriebsrats helfen wenig bei der Bewältigung gravierender Personalmanagementprobleme, die nicht nur kostenrelevante Auswirkungen haben. Stattdessen regt Gaugler (Gaugler, 1994, S. 7) die Einrichtung gemeinsamer Arbeitsgruppen oder Arbeitsgruppen an, in denen unter Einbeziehung des Gesamtbetriebsrats Lösungsvorschläge für personelle Maßnahmen entwickelt werden.

Vorweggenommenes Handeln hat gegenüber spontaner Reaktion auf gewisse Geschehnisse den Vorzug, dass gesellschaftliche Nöte, Auseinandersetzungen und Ausgaben für kurzfristige Freisetzungsmaßnahmen eingeschränkt sind und die alternativen Adaptionsmöglichkeiten des Betriebes früh untersucht werden können. Untersuchung der wichtigsten Einflussfaktoren/internen und äußeren Frühwarnindikatoren und deren Einfluss auf den zukünftigen Mitarbeiterbedarf, Untersuchung des aktuellen und zukünftigen Personalbestands oder der Personalzusammensetzung, Zielsetzung unter Einbeziehung unterschiedlicher Interessen.

Stärken- und Schwächenanalyse und -prognose im Bereich Personal im Hinblick auf übergreifende Zielsetzungen und Marktanforderungen, Schaffung von Problemkenntnissen durch Kenntnisnahme bedeutender Entscheider und Teilnehmer, Erhebung und Auswertung relevanter Sachverhalte (z.B. Personalstatistiken, Rechts- und Tarifvorschriften, arbeitsmarktrelevante Auskünfte, Arbeitsmarkteinformationen sowie Informationskonsolidierung, Koordinierung der Mitwirkung der Betroffenen, Entscheidungsfindung durch Ideenfindung und Konzeption vielversprechender Release-Varianten und Einzelbausteine " des Mautkatalogs.

In diesem Zusammenhang werden (Erst-)Bewertung von Alternativlösungen, Prognosen über die individuellen Zieleffekte von Alternativlösungen, Einbindung unterschiedlicher Auffassungen und Verhandlungen über kontroverse Themen, Definition von kurzfristigen Maßnahmen und vorausschauenden Freigabestrategien, Selektion von Individualmaßnahmen, Ermittlung der zu kündigenden Arbeitnehmer nach vordefinierten Selektionskriterien, Ermittlung der weiteren Einsatzmöglichkeiten für "nicht entlassene Arbeitnehmer" und Definition von Maßnahmen zur Anpassung der übrigen Arbeitnehmer an veränderte Bedürfnisse und Arbeitsumstände, Zusammenfassung (Abschlussbewertung) und Erstellung einer Entscheidungsfindungsvorlage.

Informationspolitische Maßnahmen in Bezug auf das zu implementierende Konzept und die durchzuführende Persuasion Work, Erstellung von Umsetzungsanweisungen/Benennung von Verantwortungsträgern, Schaffung von Anreizen zur Förderung von Fluktuation und Mobilität, Plan-Fortschrittskontrolle/kontinuierliche Beobachtung der bei der Umsetzung auftretenden Auswirkungen und Abweichungen von den Zielen, Ursachenanalyse und ggf. Korrektur/Neukonzeption des ersten Release-Plans, ggf. Erstellung von Sozialplänen. Hierfür sind die folgenden Maßnahmen erforderlich. Der Mensch wird in der naturwissenschaftlichen Auseinandersetzung und in der Unternehmensberatung nicht mehr nur als ein bloßer Kostentreiber betrachtet, sondern als zu erhaltendes, "optimal genutztes" und ständig weiterentwickeltes menschliches Kapital (Staehle, 1988; Wächter, 1992; Ulrich, 1998).

Für die Implementierung einer marktorientierten Unternehmenssteuerung (Fritz, 1990) und die Gestaltung der Unternehmenskernkompetenzen (Becker, /Gerhart, 1996) ist die Personalqualität ein entscheidender Erfolg. Akteure organisatorisch-ökonomischer Überlegungen zum Thema Personal und Personalführung mahnen vor einem "hektischen" Stellenabbau, der durch eine Krise oder Unternehmenskrise hervorgerufen wird (Eigler, 1997; Barney, /Wright, 1998).

Externe befreite Mitarbeitende verfügen je nach Funktion und "Dienstalter" über wesentliche firmenspezifische Erkenntnisse und Kompetenzen sowie einen unwiederbringlichen Erfahrungsreichtum, der bei einer besseren Auftragssituation nicht leicht wieder erworben werden kann. Wird zudem die Arbeitsbelastung im Betrieb reduziert und überlastet, sind Produktionsausfallzeiten und eine Zunahme der Reklamationsquote kein Wunder.

Eine vorausschauende Vorgehensweise bei der Freisetzung von Mitarbeitern muss daher dem Grundsatz folgen, dass zunächst qualifizierte Mitarbeiter eingestellt werden müssen, um diese nachteiligen Auswirkungen zu verhindern. Inwiefern können mit Maßnahmen (Maßnahmenkombinationen) in einem bestimmten Kontext die angestrebten Ergebnisse erzielt werden? Es können die Bewertungskriterien der einzelnen Konzeptionen und Maßnahmen der Personalfreisetzung verwendet werden (Limbach, 1987, S. 157 ff. ; Gaugler, 1994, S. 153 ff.

10): Designwirkungen unter gewissen Designbedingungen: quantitative und qualitative Leistungspotenziale von Maßnahmen (Maßnahmenkombinationen) der Personalfreisetzung (Wirkungsprognose), Aktualität und Nachhaltigkeit der zielgerichteten Konsequenzen: Geschwindigkeit der Effektivität und Wirksamkeitsdauer von Maßnahmen (Maßnahmenbündel), Kontrollierbarkeit und Zielkonformität: direkt/indirekte Beeinflussungsmöglichkeiten auf gewisse Zielzustände und Nebenwirkungen/Interdependenzen/ungewollte Begleiterscheinungen (z.B. z. B. kurzfristige Belebung der Nachfrage, Erhalt / Verbesserung der eigenen Personalqualität: Aufmerksamkeit auf einen eventuellen unwiderruflichen Verlust von wertvollem Know-how und Erfahrung sowie auf die Auswirkung auf Kernbereiche und organisatorisches Lernen, finanzielle Kosten von Maßnahmen:

Auswertungen können beispielsweise zeigen, dass vorbeugende "weiche" Maßnahmen bei "natürlicher" Schwankung vom Altersstrukturbild eines Unternehmens und der Tendenz zur Schwankung abhängen. Die Reduzierung von überstunden und Sondereinsätzen ist eine flexible, temporäre und kurzfristige Massnahme, die nur bei einem signifikanten "Überstundenvolumen" zählt.

Die Massenentlassung kann anhaltende Anpassungseffekte haben, ist aber mit einer begrenzten "Sanktionstoleranz" und hohen Kosten behaftet, insbesondere im Bereich der Sozialpläne. Wie in anderen Unternehmensbereichen des Personalmanagements sind generelle Designempfehlungen nicht sinnvoll, sondern sollten situationsgerecht relativiert werden.

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