Personalbeschaffung und Auswahl

Rekrutierung und Auswahl

DB ist ein modernes Wirtschaftsunternehmen, das zu den weltweit führenden Mobilitäts- und Logistikunternehmen gehört. Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, dem Unternehmen ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Nachdem die qualifizierte Bewerbung geprüft wurde, wird die Auswahl getroffen und. Kein oder unzureichendes Fachwissen bei der Personalbeschaffung. Trends bei der Rekrutierung und Auswahl.

Trends bei der Rekrutierung und Auswahl von Personal

Mit ihren Marktpositionen bestätigt die DB ihren Erfolgskurs: Sie ist die Nr. 1 im Regional- und Nahverkehr in Europa, die Nr. 2 im Schienennahverkehr in Europa, die Nr. 1 im Eisenbahngüterverkehr in Europa und im kontinentalen Landtransport, die Nr. 2 in der weltweiten Luftregulierung, die Nr. 3 in der weltweiten Seefahrt.

Die DB ist als integriertes Unternehmen global über alle Verkehrsträger hinweg in einem erst am Anfang der Entwicklung stehenden und langfristig prosperierenden Zukunftsmarkt aktiv - trotz eines kurzfristig schwierigeren konjunkturellen Umfeldes. Die DB-Gruppe ist mit mehr als 230.000 Beschäftigten und 8.200 Ausbildungsplätzen in Deutschland einer der großen Arbeitgeber aus und in Deutschland.

Aufgabe des Personalwesens der DB ist es, die große Zahl der im In- und Auslandseinsatz befindlichen Fachgruppen auf die Bedürfnisse des Zukunftsmarktes abzustimmen. Die demographische Entwicklung dürfte in den kommenden Jahrzehnten der wichtigste und bedeutsamste soziale Entwicklungstrend für die Mitarbeiterentwicklung und -einstellung der DB sein.

Rekrutierung und Auswahl von Arbeitnehmern in der....

Internationales Recruitment und Selection ist im Moment ein viel diskutierter Themenbereich; wenn man die heutigen Anforderungen an Personalvermittler betrachtet, ist es nicht überraschend. Europäische Integration und Internationalisierung, aber auch demografischer Wandels und Fachkräftemangel führen dazu, dass die Betriebe weiter nachdenken. Der Fokus der grenzüberschreitenden Personalbeschaffung und -auswahl wird in diesem Seminarbeitrag auf weltweit tätige Firmen mit ausländischen Filialen gelegt.

Dabei wird geprüft, inwieweit die Unternehmenskultur und die internationale Präsenz von Unternehmern die Strategieausrichtung beeinflussen. In der weiteren Vorgehensweise werden die entsprechenden Adressaten der Personensuche sowie die dazu verwendeten Personalbeschaffungsquellen erörtert. In der Personalauswahl wird das Qualifikationsprofil der Bewerber vertieft und mit der interkulturellen Kompetentheit die bedeutendste Voraussetzung für erfolgreich tätige und weltweit tätige Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer geschaffen (vgl. GRAF/MERTESACKER 2010, S. 4).

In einem letzten Teil dieser Arbeiten wird das Thema der Studie einer kritischen Prüfung unterzogen und ein Ausblick auf die zukünftige Weiterentwicklung der grenzüberschreitenden Personalbeschaffung gegeben. Internationales Recruitment bezieht sich auf den Prozess der Rekrutierung von Arbeitnehmern für ein weltweit agierendes Konzern und der Entscheidungsfindung für oder gegen potentielle Mitbewerber. Der Rekrutierungsprozess von Mitarbeitenden auf internationalem Niveau kann sowohl innerhalb als auch ausserhalb des Unternehmens stattfinden und wird im Abschnitt "Rekrutierungsquellen" ausführlicher beschrieben.

Mehr und mehr Personalleiter orientieren ihre Mitarbeitersuche im Ausland, weil zum einen die Firmenziele weltweit festgelegt sind und zum anderen der Mangel an Fachkräften gedeckt werden kann. Wer durch die Neugründung von Tochtergesellschaften weltweit expandieren will, muss vor allem kulturelle Besonderheiten in Betracht ziehen und bei der Gestaltung seiner Konzernstrategie einbeziehen ("FESTING et al. 2011, S. 214; DRUMM 2008, S. 623; STOCK- HOMBURG 2010, S. 326 f.).

Gerade im internationalem Umfeld ist die Auswahl der Konzernstrategie für den Gesamtmitarbeiterfluss von besonderer Bedeutung und muss gut überlegt sein; sie bildet den Rahmen für die Personalbeschaffung. Dabei sollte die Ausrichtung nicht nur von der Firmenkultur des betreffenden Standorts, sondern auch von externen wirtschaftlichen, kulturellen und politischen Einflussfaktoren bestimmt werden.

Unternehmenskultur und Internationalität müssen kompatibel sein. Das folgende Kapital stellt die vier wichtigsten Handlungsstrategien der internationalen Personalbeschaffung vor (siehe ROTHLAUF 2012, S. 94; STOCK-HOMBURG 2010, S. 335 f.; FESTING et al. 2011, S. 215; BERNDT et al. 2010, S. 521 f.). Zu den vier Grundstrategien für die Unternehmensinternationalisierung gehören: die ethnisch-zentrische, die politisch-zentrische, die regionale und die geo-zentrische Einführungsstrategie.

Als wesentliches Restrisiko dieser Vorgehensweise gilt der gestiegene Kostendruck in Gestalt von Schulungs- oder Fahrtkosten durch die Abordnung von Managern ins europäische Ausland an sich ("SCHMEISSER/KRIMPHOVE 2010, S. 7 f.). Die Unternehmenskultur des betreffenden Staates ist in den Filialen vorherrschend und die Mitarbeiter, einschließlich der Manager, sind Einheimische. Obwohl die Entsendungskosten für Mitarbeiter ins europäische Ausland entfallen, wird die Suche nach Mitarbeitern durch das individuelle Auftreten der Tochtergesellschaften aufwendiger.

Je nach Firma können die Arbeitsqualität und das Arbeitsniveau sehr unterschiedlich sein (siehe SCHMEISSER/KRIMPHOVE 2010, S. 8; STOCK-HOMBURG 2010, S. 336). Dabei werden die Belange des Aufnahmelandes trotz einer einheitlichen Vorgehensweise gewahrt (vgl. STOCK-HOMBURG 2010, S. 336 f.). Die Muttergesellschaft hat nur begrenzte Befugnisse über die Hauptverwaltung im In- und Ausland und trifft die Personalentscheidung auf regionaler Basis.

Daher kommen die Manager überwiegend aus den entsprechenden Ländern. Die Vorteile dieser Globalisierungsstrategie liegen in der geförderten einheitlichen Unternehmenskultur, die jedoch mit hohen Aufwendungen und Akzeptanzproblemen verbunden ist (vgl. STOCK-HOMBURG 2010, S. 336; SCHMEISSER/KRIMPHOVE 2010, S. 9). Bei der Auswahl ihrer Globalisierungsstrategie müssen sie viele weitere Gesichtspunkte berücksichtigen.

Für die Wahl der strategischen Ausrichtung spielt die Industrie des Aufnahmelandes, die Erreichbarkeit der Mitarbeiter, das Angebot, die Zielgruppe und vor allem die Landeskultur eine große Bedeutung. Manche Kulturkreise, wie die dt. und die oesterreich. Die anderen sind sich in vielerlei Weise fremd, wie z. B. die dt. und japans.

Daher ist die Auseinandersetzung mit der jeweiligen "fremden" Unternehmenskultur unvermeidlich; sie muss im Detail und in vollem Umfang erfolgen, um einen reibungslosen Geschäftsbetrieb zu gewährleisten (vgl. FESTING et al. 2011, S. 219 ff.).

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