Mitarbeitergespräch

Personalgespräch

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Mit dem Mitarbeitergespräch (MAG) zwischen Manager und Mitarbeitern wird ein Instrumentarium geschaffen, in dem die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in regelmäßigen Abständen (in der Regel einmal im Jahr mit weiteren Reviewterminen) oder bei entsprechendem Anlass konkrete und ereignisbezogene Themen (z.B. Zielvereinbarungen, Leistungsbewertungen, Weiterbildungen, persönliches Feedbacks, Entwicklungsperspektiven, offene Fragestellungen usw.) diskutieren. Sofern die Interviews papierbasiert sind, basieren sie oft auf Personalformularen, Richtlinien, Prüflisten und/oder Vordrucken, die auch als Grundlage für die Durchführung der Interviews durch den Manager fungieren.

Die Protokolle eines Beurteilungsgesprächs verbleiben bei den Befragten und müssen vom Supervisor unter Verschluß gehalten werden; nur ein Formblatt mit abgestimmten Entwicklungs- und Trainingsmaßnahmen wird mit Einwilligung von Mitarbeitern und Führungskräften an die Personalentwicklungsabteilung weitergeleitet. Dies ist der maßgebliche Unterscheid zwischen einem Beurteilungsgespräch und einer einheitlichen Leistungsbewertung. Vor allem soll die Verständigung verbessert, das gegenseitige Verständnis gefördert und die Mitarbeitenden für die Erreichung der unternehmerischen Ziele gewonnen werden.

Gründe für ein Beurteilungsgespräch können sein: Mitarbeiterbeurteilungen, die Rechtsfolgen haben könnten, werden in der Regel vom Manager oder Vertreter des Arbeitgebers erfasst. Die Konversation sollte in einer stillen Umgebung ohne großen zeitlichen Druck erfolgen (vernünftige, im Voraus bekannte Zeitbegrenzung, z.B. 30 Minuten). Mitarbeiterbeurteilungen haben für alle Beteiligte, d. h. das Untenehmen, den Manager und den Arbeitnehmer selbst, eine Vielzahl von Vorteilen.

Dies sind eine aufgeschlossene Unternehmens- und Unternehmenskultur, die auf gegenseitigem Verständnis und gegenseitigem Verständnis basiert, Manager mit ausgeprägten Sozial- und Kommunikationsfähigkeiten und Mitarbeitende, die sich mit dem Unter-nehmen, seinen Zielvorgaben und seinen Mitarbeitern identifizieren. Sollen Mitarbeiterbeurteilungen im Zuge der Mitarbeiterentwicklung regelmässig durchgeführt werden, liegt es in der Verantwortung der unmittelbaren Verantwortlichen, sie im Workflow so zu planen, dass beide Parteien davon profitieren können.

Möglicherweise sollte vom Arbeitnehmer im Voraus eine Aufstellung der möglichen Punkte zur Erstellung herausgegeben werden. Bei dem Beurteilungsgespräch handelt es sich um ein Führungsinstrument, das vom Supervisor eingesetzt wird. Achtung und Professionalismus erfordern die Vorbereitungen für jedes Vorstellungsgespräch, das nach einer Faustregel so lange dauern kann wie das anschließende Vorstellungsgespräch mit dem Arbeitnehmer. Wenn Sie die Vorbereitungszeit reduzieren wollen, müssen Sie Ihre Feststellungen während des Jahres erfassen und im Idealfall in einem softwareunterstützten MAG-Tool speichern, das auch unbefugten Zugriffen durch Dritte vorbeugen kann.

Für den erfolgreichen und effektiven Einsatz von Beurteilungsgesprächen gibt es viele Methoden und Auslegungen. Formulierung und Kommunikation eines klaren Gesprächsziels, Verdeutlichung des Gesprächsnutzens für die Mitarbeiter, sorgfältige Aufbereitung des Themas und der Persönlichkeit der Mitarbeiter, reges Dialoghören, einschließlich der Meinungen der Mitarbeiter und Förderung des Selbstvertrauens sowie positive und klärende Rückmeldung über das Gesagte. Das letztere ist leicht zu implementieren, aber es tut viel: Rückmeldungen halten den Gesprächsablauf aufrecht, sorgen dafür, dass Sie das Ziel des Gesprächs nicht aus den Augen verlieren und signalisieren den Mitarbeitenden, dass Sie ihnen zugehört haben und sich für ihre Kommentare interessieren.

Sie können Mitarbeiterbeurteilungen drei Stufen zuordnen. Die Diskussionskultur ist ungeordnet, kultiviert und stärkt die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften und ist daher oft ein Zeichen für ein gutes Arbeitsklima und eine mitarbeiterorientierte Firmenkultur. Das Mitarbeitergespräch kann auf der zweiten Stufe als funktionaleres und zielorientierteres Managementinstrument verstanden werden, das die Zieleinigung, die Leistungsfelder, die Mitarbeiterentwicklung, die Mitarbeitermotivation und andere Managementaspekte sowie die Erfüllung von Management- und Performanzaufgaben einbezieht.

Je besser die QualitÃ?t und die Vertrauensgrundlage der ersten Kommunikationsebene ist, um so besser und tragfÃ?higer wird das BeurteilungsgesprÃ?ch auf der zweiten Etage sein. Auf der dritten Stufe ist die Reagierung auf externe Signal-, Sorgen- und Symptomatik, die ein schnelles Gespräch, d.h. kommunikatives Handeln erforderlich macht. Hierzu zählen z.B. Konflikt - oder Symptombilder, Verdacht auf Unzufriedenheit, Gesprächsanfragen von Mitarbeitenden bei persönlichen oder beruflichen Problemen oder die sofortige Erkennung einer herausragenden Performance oder Problemlösung. Hierunter fallen z.B. die folgenden Punkte

Je kommunikationsfähiger und deutlicher das Sinnesorgan eines Managers ist, umso besser und rascher handelt und handelt er auf dieser Stufe. Der Verzicht auf die Administration der Diskussionsformen an den MAG, die Dokumentationsmöglichkeit von Feststellungen und Tatsachen während des Jahres, weltweit jederzeit verfügbar, die Repräsentation der Mitarbeiterentwicklung durch z.B. graphische Arbeitszeithorizonte, Becker, Manfred: Persönlichkeitsentwicklung: Ausbildung, Beförderung und organisatorische Ent wicklung in den Fachabteilungen und in der Praktik.

Weshalb das Jahresgespräch in der heutigen Arbeitswelt scheitert. Wiley, 2015, ISBN 978-3527508259 Thomas Breisig, Peter Wengelowski, Susanne König: Mitarbeiter im Beurteilungsgespräch. Bundverlag, 2001, ISBN 978-3-7663-3261-5 Ekkehard Crisand, Horst-Joachim Rahn: Das Beurteilungsgespräch als Management-Instrument. Dritte Edition, Windmühle Verlagshaus, 2012, ISBN 978-3-86451-000-7. Rüdiger Hossiep, Jennifer Esther Bittner, Wolfram Berndt: Staff interviews.

Oswald Neuberger: Das Mitarbeitergespräch - Praxisgrundlagen für erfolgreiches Wirtschaften. Das Beurteilungsgespräch als Führungsinstrument: Reinhart Nagel, Margit Oswald, Rudolf Wimmer. Das Beurteilungsgespräch als Führungsinstrument: Brigitte Winkler, Helmut Hofbauer. Vierte, completely revised edition, Carl Hanser Verlags, ISBN 3-446-41606-4. Marco De Micheli: Guide to successful employee interviews and appraisals.

PRAXIUM-Verlag, 2011, ISBN 3-9522712-5-X. Handbuch zur Mitarbeiterbeurteilung. Appraisal-Gespräch: Mit dem passenden Wegweiser zur Zielgeraden.... SIRIS-Systeme, heruntergeladen am 27. April 2012 (PDF; 287 kB).

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