Mitarbeiter Entlassen

Entlassene Mitarbeiter

Wer denkt, dass er einen Mitarbeiter kündigen muss, fragt sich genau warum. Sollte ein Mitarbeiter entlassen oder in Arbeit gehalten werden? Entlassene Mitarbeiter - eine gefürchtete Aufgabe. Viele übersetzte Beispielsätze mit "entlassen Mitarbeiter" - Englisch-Deutsches Wörterbuch und Suchmaschine für englische Übersetzungen.

Entlassene Mitarbeiter? Weshalb man sich immer fragt, warum! Bernd Geropp '

Entlassene Mitarbeiter? Vor kurzem habe ich mit einem Managing Director eines IT-Unternehmens mit 40 Angestellten gesprochen. Einer seiner Mitarbeiter musste entlassen werden und er wollte von mir wissen, wie er am besten zurechtkommt. Weshalb den Mitarbeiter entlassen? Weshalb wollen Sie sich von Ihrem Mitarbeiter verabschieden? Seine Teamleiterin stimmt mir zu.

Mit ihm müssen wir Schluss machen. "Wie lange ist der Mitarbeiter schon bei Ihnen?" In meinem weiteren Gespräch mit dem Geschäftsführenden Direktor wurden meine Verdachtsmomente immer konzentrierter. Diese Mitarbeiterin wurde angeworben, weil jemand dringlich und rasch gebraucht wurde. Dafür gab es immer einen triftigen Grund: Die Baracke stand in Flammen, ein großes Problem und keine Zeit für den Generaldirektor oder den Ausbilder.

Der neue Mitarbeiter, lassen Sie uns ihn Thomas sagen, wurde ins tiefe Ende gedrängt und musste rasch an dem Vorhaben und im Betrieb arbeiten. Sowohl der GeschÃ?ftsfÃ?hrer als auch der Gruppenleiter hatten keine Zeit, regelmÃ?Ã?ig mit Thomas zu reden, ihn zu fÃ?hren, ihn zu unterstÃ?tzen oder ihm nÃ? Selbstverständlich gab es ab und zu kleine Unterhaltungen mit Thomas, wenn etwas nicht wie geplant verlaufen war.

Es gab bereits Rückmeldungen, zum Beispiel in der Form: "Mann, Thomas, der Kundin hat sich beklagt. Sorge dafür, dass diese Spätestens am Montagabend geliefert wird, sonst sind wir in der Teufelsküche. "Thomas, ich habe gerade in der Rezension gehört, dass dein Softwarecode nicht mit der von uns vereinbarten Spezifikationen übereinstimmt."

Entscheidend war eine Kundenreklamation, da eines der von Thomas betreuten Objekte mehr Zeit in Anspruch nahm als erwartet. Die Geschäftsführerin und der Gruppenleiter haben sich entschlossen, sich von Thomas zu scheiden. Dem Mitarbeiter wird unkündbar gekündigt, weil er eine schwere Verschuldung hat. Dies könnte z.B. der Falle sein, wenn er das Untenehmen verlassen hat.

"Ich glaube, es ist offensichtlich, dass Thomas nicht ohne Vorankündigung von einer Entlassung sprechen kann. Dabei handelt es sich um Abbrüche, z.B. aufgrund von Betriebsschließungen oder einer Neuorientierung des Betriebes. Dieser Umstand entfällt auch bei Thomas. Würde ich den Direktor befragen, würde er sagen: "Ja, das ist es auch schon.

Er ist ein schlechter Schauspieler. Seine Leistungen sind unterdurchschnittlich, und deshalb will ich aufhören. "Wenn sich der geschäftsführende Gesellschafter nun an einen passenden Anwalt gewandt hat, hat er gute Aussichten, dass dies klappt und sich das Untenehmen nach einigem Hin und Her von Thomas in wenigen Schwangerschaftswochen lösen kann - wohl etwas unruhig und nicht sehr freundschaftlich, aber mit dem passenden Anwalt klappt es.

Außerdem wird es das Untenehmen viel Geld kosten, sich von dem Mitarbeiter zu verabschieden. Weil das eigentliche Hindernis nicht Thomas ist. Thomas' Underperformance und der Wille, sich aus diesem Grunde von ihm zu verabschieden, ist ein Zeichen für etwas ganz anderes in diesem Konzern, das nicht perfekt funktioniert. Geht der geschäftsführende Gesellschafter diesem Phänomen nicht auf den Grund, ändert sich in seinem Betrieb nichts.

lst es dem Mitarbeiter gegenüber gerecht? Weil die Manager sich nicht genug um Thomas kümmerten - weder der geschäftsführende Direktor noch der unmittelbare Übergeordnete sein Teamführer. Über die Folge davon - und zwar die Entlassung - wurde nie diskutiert. Die Teamleiterin hätte ihm spätestens nach einigen Arbeitswochen im Betrieb klarmachen sollen, dass seine Leistungen nicht den Erwartungen entsprachen.

Ihm hätte Unterstützung bei der Entwicklung angeboten werden sollen, und er hätte Thomas mitteilen sollen, was die Folgen auf mittlere Sicht sein würden, wenn er sich nicht verbessern würde. Vermutlich gerät Thomas aus den Schatten, als der geschäftsführende Gesellschafter ihm sagt, dass er entlassen wird. Ja, Thomas hat einmal Irrtümer gemacht oder einen Terminkalender abgesagt, aber das kommt vor und es wurde keine große Sache gemacht.

Es ist, wie gesagt, sehr ungerecht gegenüber dem Mitarbeiter, sich auf diese Weise als Führungskraft aufzuführen. Unabhängig davon, ob Sie nicht den Mut haben, als Manager oder aus Zeitmangel offen zu sprechen, ist es für den Mitarbeiter nicht richtig. Ein leitender Angestellter sollte niemals unerwartet einen Mitarbeiter entlassen müssen, außer im Falle einer sofortigen oder betriebsbedingten Beendigung.

Eine Entlassung aufgrund von Leistungseinbußen sollte den Mitarbeiter jedoch nicht überraschen. Das geht nicht, wenn sich der Supervisor Zeit für den Mitarbeiter holt und konsistent ist. Es ist nicht schön für Thomas, aber das ganze Jahr geht weiter. Der Thomas gehört nicht zu unserem Betrieb. Achtung: Ich habe es bereits gesagt, wir haben nur über ein Problem geredet, nicht über die Ursachen.

Weshalb wird Thomas aus seiner Perspektive überraschenderweise entlassen? Aus diesem Grund sollte der geschäftsführende Gesellschafter darüber nachdenken, warum? Weshalb sind im Falle Thomas Geschäftsführende und Teamführer gescheitert und vor allem, wie wird es in Zukunft möglich sein, zu verhindern, dass sich das wiederholt? Die Entscheidung, beim nächsten Mal mehr Zeit in einen neuen Mitarbeiter zu stecken, ist wohl kaum ausreichend.

Es stellt sich also die Fragestellung, wie wir den Gruppenleiter dazu bringen, mehr Zeit mit der Leitung zu verbringen? Einige von euch mögen denken: "Ja Géropp, das kenne ich schon als Gruppenleiter, aber es hat wirklich so viel mit dem täglichen Geschäft zu tun und ich habe nicht genug Menschen, um es zu beauftragen.

Insbesondere als Gruppenleiter in einem IT-Unternehmen oder einem Consulting-Unternehmen muss man immer den Balanceakt der Erledigung faktischer Aufgaben, d.h. der Aktivität im Unternehmen (d.h. der Arbeit in einem Kundenprojekt und der Abrechnung von Arbeitsstunden an den Kunden) vollziehen. Aber dann ist Schluss mit dem Lustigen und die Verbrennungsgefahr besteht, die Gastfamilie geht nicht mit und und und und und und und und und.

Nehmen wir im Nachfolgenden an, dass der Gruppenleiter und auch der geschäftsführende Gesellschafter alle diese Hinweise und Hilfsmittel implementiert haben. Also, was ist in diesem Falle das eigentliche Dilemma? Dies ist sinnvoll bei einem Gruppenleiter, der keine 100% Zeit für die Leitung hat. Wenn er aber 80% seiner Zeit mit Projekten bei Kunden verbringen muss, weil dies eine Managementaufgabe ist und dann nur noch 20% seiner Zeit für Verwaltungsgeschäfte, Strategien und die Leitung von 7 Mitarbeitenden zur Verfügung steht, dann kann das nicht funktionieren.

Also, warum erhält dieser Gruppenleiter diese Anforderung vom Management? Das Management ist nicht daran interessiert, den Gruppenleiter auszusortieren. Deshalb erhielt das kleine Untenehmen immer mehr Bestellungen. Nun war es nötig, mehr Mitarbeiter zu beschäftigen. Mit der Zeit hat man 14, 15, 20 Mitarbeiter und mit 25 war spätestens klar: Wir benötigen Gruppenleiter, wir benötigen eine andere Unternehmensstruktur.

So gibt es immer mehr Abstimmungen und Entwicklungen, die nicht unmittelbar an einen Auftraggeber abgerechnet werden können - so wie früher, als das Unternehemen aus einem gut eingeübten Kollektiv von 6 Personen bestand. Diese Gemeinkosten, wenn ein Geschäft expandiert, brauchen Zeit. Die Ausbildung und Leitung von Thomas.

Das Management erkennt nun, dass dies ohne weitere Mittel in Gestalt neuer Mitarbeiter nicht mehr möglich ist. Dies könnte zum Beispiel den Gruppenleiter entlasten und den Aufwand von 80% seiner Zeit für die Durchführung von Kundenprojekten und vielleicht nur 25% oder 30% reduzieren. Die Problematik dabei ist: Das derzeitige Unternehmensgeschäftsmodell beruht mehr oder weniger auf den Überlegungen, Vorstellungen und dem Unternehmensmodell, als das kleine Werk noch ein kleines war.

Es war nicht nötig, Zeit mit der Ausbildung der Mitarbeiter zu verbringen. Damit mit dem jetzigen Konzern derselbe prozentuale Ertrag erzielt werden kann, müssen die Zusatzkosten durch gestiegene Marktpreise kompensiert werden. Die Firma hat sich geändert. Sie hat mehr Mitarbeiter. Aber es gibt auch viele andere Vorzüge, andere Optionen, z.B. dass es besser an Kundenprojekten arbeiten kann oder dass es Debitorenprojekte akzeptieren kann, für die es bisher zu wenig war.

Wie man sich als großes Untenehmen positioniert, ist ganz anders. Für das heutige Unter-nehmen mit 40 Beschäftigten ist das bisher gewinnbringende Geschäftemodell für den 6-Mann-Betrieb wohl nicht mehr das passende Gescheit. Bei Problemen im Tagesgeschäft, wie z.B. bei einer schlechten Performance eines Mitarbeiters, fragt man sich, warum.

Zugleich stellt man wie in diesem Falle schnell, angeblich einfachere Lösungsansätze in Frage: Wir müssen uns von Thomas scheiden. Oft ist das Problemfeld jedoch nur ein Zeichen für ein viel grösseres Problemfeld, das im Verborgenen anschwillt und eine Problemlösung erfordert.

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