Mentoring Programm Ablauf

Ablauf des Mentoring-Programms

Das Programmmanagement vermittelt die Kontakte zwischen Mentor und Mentee. Die Mentoren sind einer zentralen Koordinationsstelle zugeordnet und unterstützen sich gegenseitig bei der Zielvereinbarung und dem Gesamtprozess. Der Prozess eines Betreuungsprozesses - Mentoring Das Programmmanagement übernimmt die Kontaktvermittlung zwischen Betreuer und Mentee. Die im Antragsformular für Menüeintragungen und Mentoren gesammelten Informationen sind die Basis für die Platzierung von Vorträgen. Weil für die meisten Menschen und Mentoren der Aufbau einer Mentorenbeziehung ein Neuheit ist, werden die Menschen in einem Seminar auf das Mentoring mitgenommen.

Es finden intensive Einzelgespräche mit den potenziellen Mentoren statt. Haben beide den Anschein, dass die Belange, Ideen und Zielsetzungen gut zusammenpassen und die individuelle "Chemie" stimmen, wird das Mentoring für den im Programm angegebenen Zeitrahmen gestartet. Das ist der Beginn des Mentoring. Obwohl Mentoring keine One-Way-Street ist und beide Parteien vom Mentoring profitierten, spielt der Betreuer eine aktiveren Partie in der Mentorenbeziehung.

Selbstverständlich ist die Eigeninitiative des Betreuers und das beiderseitige Wohl beider Parteien ein Vorteil für die Betreuungsbeziehung. Sämtliche zwischen Mentor und Betreuer ausgetauschten Daten sind strikt geheim zu halten. Am Anfang des Mentoringprozesses werden Zielvereinbarungen getroffen, die der Betreffende im Mentoring-Prozess verwirklichen möchte. Bei der Betreuung sollten die Zielvorgaben gemeinsam reflektiert werden.

Es sollte nach einigen wenigen Sitzungen, längstens aber mittelfristig, klargestellt werden, ob die Zielvereinbarungen tatsächlich getroffen wurden oder ob eine Berichtigung der Zielvorgaben und - in engem Zusammenhang damit - der Erwartungshaltungen Sinn macht. Mentoringziele können sich verändern.

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Unter Mentoring versteht man einen hierarchielosen, selbstgesteuerten Veränderungsprozess, in dem eine versierte Persönlichkeit (Mentor) ein Talente (Mentee) in seiner fachlichen und persönlichen Entwicklung befördert oder mitträgt. Durch die besondere Art des Cross-Mentoring werden Mentoren und Mentoren aus verschiedenen Unternehmen "crosswise" zusammentreffen. Je nach Schwerpunkt des Programms werden die Teilnehmer über Unternehmen, Branchen, Generationen und/oder Geschlechter hinweg versammelt.

Insbesondere mittelgroße Betriebe, die kein eigenes Betreuungsprogramm aufstellen können, kommen in den Genuss von Cross-Mentoring-Programmen. Sie ist ein optimales Werkzeug für die gezielte und kostengünstige Weiterentwicklung des eigenen Personals, ohne einen aufwändigen Geräte- oder Aufbau im Betrieb zu errichten. Darüber hinaus fördert ein Cross-Mentoring-Programm den Wissensaustausch und -transfer zwischen verschiedenen Unternehmungen. Seit den 80er Jahren wird Mentoring als flexible und leistungsstarke Methode zur Unterstützung der Mitarbeitenden in ihrer fachlichen und privaten Weiterentwicklung angesehen.

Mentoring bezeichnet in seiner gewohnten Weise den verantwortungsbewusst gesteuerten Entstehungsprozess, in dem der Berufserfahrene (Mentor) ein Talente (Mentee) in seiner fachlichen und persönlichen Entwicklung befördert und stützt und ihn auf vorhersehbare Aufgaben vorantreibt. Mentoringprogramme sind in vielen großen Betrieben integraler Teil des Personalwesens und werden in der Führungskräfteentwicklung, der zielgerichteten Entwicklung von High Potentials und der Nachwuchsförderung genutzt.

Experimente, Probieren, Lernen sowie Irrtümer sind in diesem Schutzraum besonders vonnöten. Engagement, Regelmässigkeit und gegenseitige Achtung leisten einen Beitrag zum Erfolg eines gelungenen Mentoringprozesses. Mentorenbeziehungen können sich teilweise ungezwungen entwickeln, ohne dass eine zielgerichtete Mediation auf eigene Faust erfolgt. Wenn das Mentoring institutionalisiert wird, können das Ergebnis und die Wirkung besser auf die Ziele des Unternehmens abgestimmt werden.

Kommen beide Beteiligten aus dem gleichen Betrieb, wird dies als internes Mentoring bezeichnet. Dabei ist darauf zu achten, dass Betreuer und Mentee in keiner Weise in einer Hierarchiestufe miteinander verbunden sind. Daher ist diese Form des Mentoring besonders für große Firmen geeignet, die über die erforderlichen personellen bzw. wirtschaftlichen Voraussetzungen mitbringen. Cross-Mentoring-Programme bringen Betreuer und Ministranten aus unterschiedlichen Institutionen und Industrien zusammen.

Daher sind sie für kleine und mittelständische Betriebe von besonderem Interesse. Sie haben die Gelegenheit, durch ihren Betreuer oder Kunden einen Einblick in unterschiedliche Organisationsformen, Industrien und Firmenkulturen zu gewinnen. Sie vertiefen ihr Wissen und erfahren, dass in anderen Betrieben zum Teil sehr ähnlich gelagerte Probleme auftauchen. Darüber hinaus können sie Know-how absorbieren, das möglicherweise (noch) nicht im eigenen Haus vorkommt.

Für verschiedene Fälle ist die Begleitung über die Firmengrenzen hinweg ein nützliches Werkzeug. Cross Mentoring ist nützlich, wenn das Untenehmen zu klein ist, um ein eigenes Betreuungsprogramm aufzusetzen. Angestellte oder Manager sollten außerhalb des Unternehmens bewußt gefördert werden. Das ehrliche und zinslose Rückmeldungen über das professionelle Handeln außerhalb der eigenen Unternehmensorganisation können so zielgerichtet für die Weiterentwicklung eingesetzt werden: Es gibt spezifische Kenntnisse der Branche und der Kooperations-partner, die auf einen unternehmensübergreifenden Austausch von Erfahrungen achten.

Firmen und Verbände wollen über den Rahmen hinausdenken und von anderen Industrien erlernen. Die Kenntnis des "Wie man den anderen macht" unterstützt die Benchmarking-Idee und gibt neue Anregungen für das eigene Unternehmens. Angestellte oder Manager sind auf der Suche nach einem "neutralen" Dialog mit anderen Firmen. Insbesondere für die Betreuung von Führungskräften gibt es oft keinen eigenen unabhängigen Berater im eigenen Haus, um über die aktuellen Anforderungen zu diskutieren Das Betreuungsprogramm zielt darauf ab, ein Lieferanten- oder Kundennetz zu vertiefen.

Neben den klassischen Seminarangeboten zur Integration der beruflichen Tätigkeit wünschen sich Betriebe und Firmen kontinuierliche Entwicklungsmöglichkeiten für Beschäftigte und Vorgesetzte. Wenn Mentee und Betreuer über Führungserfahrungen verfügen, können wichtige Erfahrungswerte weitergegeben und das eigene Führungshandeln reflektiert werden. Initiiert werden die meisten Cross-Mentoring-Programme zunächst von einem Impulsgeber (Unternehmen, Institution, Beratungsdienstleister), der in der Regel die Hauptverantwortung und die Entwicklungskosten übernimmt, die später verteilt oder zwischen den Kooperationspartnern übergeben werden können.

Anhand der praktischen Erfahrungen wird deutlich, dass es keine signifikante Wilderei durch andere beteiligte Einrichtungen unter den Teilnehmern an solchen Projekten gibt. Darüber hinaus führen Einblicke in andere Firmenkulturen oft zu einer objektiveren/positiven Sicht auf das eigene Unternehmertum und seine Normen. Bei der Gestaltung von Betreuungsprogrammen ist die Wahl des Mentors als Ergänzung zu den Mentees eine der großen Aufgaben, da er die Richtung vorgibt.

Wenn sich die beiden Parteien zu sehr ähneln, mangelt es dem Team an der nötigen Kraft, um den Wissensaufbau voranzutreiben. Beruflich verwaltete Studiengänge beruhen daher unter anderem auf mehrstufigen, für die Teilnehmer transparenten Ausleseverfahren. In Deutschland dürften versierte Fach- und Führungskräfte eher zurückhaltend bei der Weiterbildung sein. Aber auch diejenigen, die ihre Ausbildung angeblich bereits abgeschlossen haben, können Sie mit Mentoring-Programmen erreichen.

Seinen Erfahrungs- und Wissensreichtum gibt der Betreuer an den Betreuer weiter. "Wenn jedoch ein Betreuer nur barmherzig und mit den besten Absichten auf den Protegé "niederregnet", wird er bald bemerken, wie sich der Betreuer abgrenzt. So wird in heutigen Angeboten der Rollendiskurs zwischen Betreuern und Betreuern zielgerichtet stimuliert und begleite.

Hierzu zählt auch, mit dem Betreuer einen Sinn zu erarbeiten, den der Betreuer auch viel zu ertragen hat. Gleichzeitig kann der Betreuer dazu angeregt werden, dem Betreuer konstruktiv Rückmeldung zu leisten und in die Funktion des Beraters zu gelangen. Dabei lernt der Betreuer auch etwas über die junge Menschengeneration, ihre Problematik, Denkweise, Inhalte und Fähigkeiten.

Andererseits leiten immer mehr Nachwuchskräfte die älteren Arbeitnehmer und haben niemanden in ihrer Unternehmensgruppe, der über die vor ihnen liegenden Aufgaben spricht. Beim Mentoringprozess geht es um mehr als nur die Weitergabe von Fachwissen: Im Vordergrund steht der Aus- und Aufbau von Sozial-, Kommunikations- und Führungsqualitäten von Mentees und Mentoren.

Zusätzlich zu einem Begleitprogramm mit auf die Teilnehmer zugeschnittenen Werkstätten und begleitenden Seminaren ergänzen Strukturhilfen (z.B. Checks, Diskussionsleitfäden, persönliche Vereinbarungen zwischen Betreuer und Mentee, Zielvereinbarungen uvm. ) die Tandemarbeit. Im Falle gemeinsamer Ereignisse während des Rahmenprogramms ist es ratsam, immer Zeit für eine gemeinsame Vernetzung der Programmteilnehmer zu lassen. Häufig können Gäste und Betreuer mit anderen Teilnehmern am Büffet spannende und professionell profitable Unterhaltungen führen.

Fehlerbehebung bei Fehlern im Tandem-Enable' Nicht jedes Matching ist unmittelbar erfolgreich und gelegentlich benötigt ein Team bei auftretenden Fehlern oder Inkompatibilitäten fachkundige Unterstüzung. Es kann daher ratsam sein, im Voraus eine coachende Kompetenzträgerin auszuwählen, die das Paar in einem solchen Falle unterstützen und bei der Abklärung von Differenzen helfen wird.

Luchterhand, 2005. Schell-Kiehl, Ines: Mentoring: Aus Erfahrungen gelernt? Biographisches Wissen im Rahmen sozialer Veränderungsprozesse. wbv W. Bertelsmann Verlage, Reportage, 2007. Weber, Peter:

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