Karriereplanung Personalentwicklung

Laufbahnplanung Personalentwicklung

("Karriereplanung") Element in einem langfristigen Konzept der Personalentwicklung ("Personalplanung"). Möglicherweise Potenzialanalyse für die Karriereplanung: Personalentwicklung und -auswahl. Laufbahnplanung (Personalentwicklung) in privaten Unternehmen.

Lexikon: Karriereplanung im Unternehmen

Ziel der Karriereplanung im Unternehmen ist es, an den Bedürfnissen des Unternehmen und seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern orientierte Laufbahnmodelle und Entwicklungspfade zu erarbeiten (-> Motiv) und so zur Sicherung der für die Erbringung von Dienstleistungen notwendigen Personalressourcen in Bezug auf Qualität, Quantität, Zeit und Ort mitzutragen. Er wird durch eine Fülle von externen Faktoren (z.B. Gesetze), internen Faktoren (z.B. Industrie oder Unternehmensgröße) und Personalfaktoren (z.B. Beschäftigungsdauer oder Qualifikationsniveau) geprägt, die von den Entscheidern bei der Zielverfolgung entsprechend zu berücksichtigen sind.

Damit kann es als Werkzeug des Mitarbeitereinsatzes (z.B. Nachfolgeplanung), der Personalentwicklung sowie der Personalbindung und Motivierung (z.B. Förderung als materielle und immaterielle Anregung) verstanden werden. Der Karriereplanungsprozess umfasst mehrere effektive Werkzeuge zur Identifikation der innerhalb des Unternehmens existierenden Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter oder deren Defizite, Massnahmen und Werkzeuge zur Reduktion von Kompetenzdefiziten, Massnahmen zur Identifikation des existierenden Mitarbeiterpotentials, Massnahmen und Massnahmen zur Bewertung der messbaren und sichtbaren Mitarbeitenden.

Ein wichtiger Faktor für den Erfolg des ganzen Laufbahnsystems ist eine ganzheitliche Sicht. Nur durch das optimierte Zusammenwirken von Karrieremodellen, Instrumenten und Funktionalitäten kann die Karriereplanung eines Unternehmen wirksam werden. Die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Karriereplanung hängt in hohem Maße von diesen Interfaces und deren Gestaltung ab. Um Synergien zu schaffen und zu realisieren, müssen die bestehenden Werkzeuge und Aufgaben um Laufbahnmodelle erweitert werden.

Laufbahnplanung als Werkzeug der Personalentwicklung

Auslöser und Intensivierender dieser Diskussion waren unter anderem veränderte Rahmenbedingungen der Sozialarbeit. Die sich abzeichnenden Mängel in der Führung und Kontrolle von Sozialinstitutionen verstärkten nicht zuletzt die Diskussion zum Thema Sozialmanagement (vgl. Merchel 2001: 59, Fa. Martin 1999: 15f und L. Krautscheid/Olejnik/Selg 1999: 11). Nicht in diese sehr ökonomische Begriffsbestimmung einbezogen sind die zu Anfang der Diskussion verlangte gesellschaftliche Komponente des Soziallebens und die damit verbundenen moralischen Grundsätze.

Gleichwohl wird angestrebt, ökonomische Normen der Corporate Governance auf Sozialunternehmen zu übertragen, z.B. ist heute der Geltungsbereich der Personalentwicklung eine der Führungsaufgaben (vgl. ebd. : 67). Ziel dieses Papiers ist es, einen allgemeinen Einblick in die Themen Personalentwicklung, Karriereplanung und Karriereplanung zu gibt. Es besteht jedoch kein Anspruch auf VollstÃ?ndigkeit, sondern es wird nur der aus Sicht des Autors wichtige und notwendige LÃ?nge betrachtet.

Für einen Gesamtüberblick über das Themenfeld der Personalentwicklung beginnt das erste Kapital mit einer Definition auf Basis von LERCHE / KRAUTSCHEID / OLEJNIK / SELG (1999). Darüber hinaus wird eine etwaige Klassifizierung der Instrumentarien der Personalentwicklung nach Müller-Vorbrügge (2008) dargestellt, wodurch auch die Fachbegriffe Laufbahn und das Hauptthema Laufbahnplanung klassifiziert werden. Das zweite Kapital führt in das vielschichtige Themengebiet der Karrieren ein.

Anschließend werden die bekanntesten Karriereformen und -wege präsentiert, was die Komplexität des Themas noch einmal verdeutlicht. Die Stationen der Berufslaufbahn werden nach Scheins (2005) näher erläutert, da sie vor allem für die Karriereplanung von großer Wichtigkeit sind. Im dritten Abschnitt geht es um den Fokus der Karriereplanung.

Zunächst wird eine Definition getroffen, in der bereits eine der wesentlichen Unterschiede zwischen betrieblicher und individueller Karriereplanung aufzeigt. Ausgehend von dieser Differenzierung werden im Folgenden die verschiedenen Karriereplanungsziele dargestellt. Das Design, der Prozess und die Umsetzung der Karriereplanung sind weitere Schwerpunktthemen in diesem Teil.

Die beiden Ansätze des ganzheitlichen Entwicklungskonzepts und die Vorgehensweise bei der Laufbahn- und Nachwuchsplanung werden präsentiert. Es wird gezeigt, wie diese Arbeiten einen nachhaltigen Einfluss auf die berufliche und private Entwicklung sowie die Laufbahn des Autors haben. In der Regel ist die Personalentwicklung ein wesentlicher Baustein der Unternehmensentwicklung und wird den Leitern eines Hierarchiesystems zugewiesen.

Der neue Anspruch geht weg von der bloßen "Wahrnehmung der früheren Steuerungsaufgaben zur Begleitung von innovativen Weiterentwicklungen sowie zur Erschließung der Potentiale der Mitarbeiter" (Lerche/Krautscheid/Olejnik/Selg 1999: 13). Weil hier ein vergleichsweise noch recht junger Handlungsbereich von Managern dargestellt wird, ist es schwer, eine gemeinsame Begriffsbestimmung in der Fachpresse zu erlernen.

Die " neue " Personalentwicklung wird ausschließlich den Executives zugerechnet, während es in den meisten (sozialen) Unternehmen selbständige Personalstellen gibt, die für grundlegende Fragestellungen verantwortlich sind. Dabei kommt der Förde-rung von "Austausch, Verständigung und Zusammenarbeit" (Heintel 1993: 30, zitiert nach L' /Krautscheid / Olejnik / Selg 1999: 13) zwischen diesen beiden Einrichtungen der Personalentwicklung eine besondere Rolle zu.

Aufgrund der angegebenen Ungewissheit über die Verantwortlichkeiten und Aufgabenstellung von Personalentwicklungsentscheidungen wird in der jetzigen Arbeiten folgende Personalentwicklungsdefinition angenommen, wovon der Autor sehr wohl weiß, dass es mehrere Definitionsansätze gibt: "Personalentwicklung ist eine Gesamtheit von Massnahmen, die auf die Qualifizierung und die eigenverantwortliche Berufsbildung aller Mitarbeitenden ausgerichtet sind und die aktuelle und künftige Betriebseinsatzbedingungen sowie pers. ziele an den gewünschten Effekten einbeziehen.

Daraus wird klar, warum die Personalentwicklung nicht mehr eine Angelegenheit der Mitarbeiter der Personalabteilung sein kann, sondern auch den Verantwortlichen "vor Ort" zugerechnet werden muss. Dabei ist es von Bedeutung, dass die Potentiale und Mittel des Einzelnen einzeln und interessenorientiert erschlossen werden, um flexibel, zielgerichtet, transparent, kundenorientiert und auch kostengünstig Leistungen anbieten zu können (vgl. ibid. : 15).

Unsicher ist auch die systematische Erfassung aller Verfahren und Werkzeuge der Personalentwicklung. Eine Herangehensweise ist die Aufteilung in drei Säulen: Personalausbildung, -förderung und Arbeitsorganisation (vgl. Müller-Vorbrügge 2008: 8). Noch vor 10 Jahren wurde die Personalausbildung als Inbegriff für Personalentwicklung verwendet, heute wird sie nur noch als ein wesentliches Merkmal betrachtet.

Wesentliche Instrumentarien sind die Berufsausbildung, die Berufsausbildung, die Berufsausbildung und die berufsnahe Berufsausbildung, das E-Learning und Tele-Learning sowie das Lernen / die Berufsausbildung mit und ohne Hochschulabschluss (vgl. ibid.). Personalentwicklung ist die Unterstützung von Angeboten für die Mitarbeiter im Betrieb, um die vorhandenen Fähigkeiten und Mittel zu entwickeln.

Wichtigste Instrumentarien sind hier Trainee-Programme und Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen, Coaching und Betreuung, Teamentwicklung und Komunikation sowie die Schwerpunkte der bisherigen Tätigkeit, Karriereplanung (vgl. ibid.). Die Rahmenbedingungen des Werkes werden durch die bisher nur wenig beachtete Werkstrukturierung erreicht. Indem sie die Arbeitsstruktur und den Arbeitsplatz verändern, können sich die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und Kompetenzen entwickeln.

Wichtigste Werkzeuge dafür sind Job-Rotation, Job-Erweiterung und Job-Anreicherung sowie die Aufnahme von Spezialaufgaben (vgl. ibid. : 9). Dies ist auch für die Karriereplanung einzelner Mitarbeiter von Bedeutung (vgl. Nikut 2008: 441).

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