Inplacement Definition

Definition des Inplacements

Der Begriff "Inplacement" wird dann definiert und die verschiedenen Aspekte der Einführung neuer Mitarbeiter erläutert. wird in allgemeine Regelungen, Definition der Versicherungspflicht, unterteilt. mw-headline" id="Definition">Definition[Bearbeiten | < Quelltext bearbeiten] Zur Personalvorstellung (oft auch zur Einführung von neuen Mitarbeitern) gehören neben der verwaltungstechnischen Besetzung, d.h. den formalen Voraussetzungen im Rahmen des Arbeitsbeginns, zum einen die Einweisung in die tatsächliche Tätigkeit, aber auch die gesellschaftliche Integration in das Arbeitsfeld.

Dazu gehören sowohl die unmittelbare Arbeitsgemeinschaft als auch das Gesellschaftssystem des Gesamtunternehmens.

Die neue Mitarbeiterin wird zunächst mit einem ausländischen und neuen Arbeitsumfeld und einem neuen gesellschaftlichen Umfeld konfrontiert. Der neue Arbeitnehmer ist mit einem neuen Arbeitsumfeld und einem neuen Sozialumfeld vertraut. Er muss sich damit in einem Lernprozess beschäftigen und sich an die Standards und Wertvorstellungen der Unternehmen anpass. Diese Anpassung ist ein wechselseitiger Prozess: Zum einen soll der Arbeitnehmer unternehmensspezifische Wertvorstellungen, Standards und Eigenheiten internalisieren, zum anderen bringen er selbst seine eigenen Gedanken, Überlegungen und Wertvorstellungen in die Gestaltung ein, die andere Unternehmensmitglieder mitbestimmen.

Die gegenseitige Anstrengung der neuen Angestellten, sich in der Gesellschaft einzubringen und zu realisieren, wird auch Individualisierung genannt; die Anstrengungen der Gesellschaft, Neueinsteiger zu integrieren und sich an die Gesellschaft anzunähern, werden organisatorische Sozialisierung genannt. Unter Einführungsprogrammen oder synonymen Einführungsprogrammen versteht man die geplante, planmäßige und formale Umsetzung von Massnahmen, die sicherstellen sollen, dass neue Mitarbeitende fest in das Unternehmen aufgenommen werden.

Antizipative Vergesellschaftung bezieht sich auf den kompletten Lernprozess des neuen Arbeitnehmers bis zum Zeitpunkt seines Eintritts in das Arbeitsverhältnis (z.B. aus dem eigenen Heim, der Schule oder der Berufsausbildung). Je nachdem, inwieweit diese erlernten Standards und Verhaltensmuster mit den vom Konzern geforderten Standards und Verhaltensmustern konform sind, wird der Implementierungsprozess reibungsloser oder schwieriger sein.

Erstmals können Firmen während des Auswahlverfahrens Einfluss auf die Kandidaten nehmen. Dadurch werden unter den potenziellen Arbeitnehmern vor Beginn der Arbeit die Vorstellungen über die künftige Aktivität und das künftige Arbeitsumfeld entwickelt und das bestehende Wissen über das Unternehmertum auf den neuesten Stand gebracht. Wenn ein neuer Angestellter in das Betrieb kommt, startet die Auseinandersetzungsphase, in der er die Diskrepanz zwischen den gewachsenen Erwartungshaltungen und der realen betrieblichen Realität überwinden muss.

Überraschenderweise ist diese Zeit durch einen hohen Stress für den neuen Arbeitnehmer gekennzeichnet. Dies kann zu einem "Realitätsschock" führen, der die Vernetzung beeinträchtigt und zu einer internen Abkehr vom Unternehmen führen kann. Der Integrationsprozess beinhaltet die Einbindung des neuen Arbeitnehmers in das soziale Gefüge des Betriebes und die Verinnerlichung der dort herrschenden Kultur.

Dadurch wird eine innerliche Verbindung zum Konzern hergestellt. "Inneres Engagement bedeutet Identifizierung mit dem Konzern und Engagement für das eigene Leben. "Vorraussetzung dafür ist, dass die Newcomer ihre Rollenvorgaben sowohl im technischen als auch im gesellschaftlichen Umfeld entziffert und Lösungsstrategien für mögliche Rollenkonstellationen aufgesetzt haben. An dieser Stelle kommt der Ausdruck organisatorisches Engagement ins Spiel, der unter einer psychologischen Verbindung zwischen dem Arbeitnehmer und dem Unter-nehmen verstanden wird.

Nach Abschluss des Implementierungsprozesses sollte der neue Angestellte erfolgreich in das Unternehmensumfeld integriert werden. Eine erfolgreiche Eingliederung lässt sich sagen, wenn sowohl der Arbeitnehmer mit seiner neuen Lage als auch die anderen Mitglieder der Gesellschaft mit dem neuen Arbeitnehmer und seiner Arbeitsleistung einverstanden sind. Die Sozialisation von Arbeitnehmern und Betrieben geht jedoch nicht mit einer gelungenen Eingliederung zu Ende, sondern setzt sich in der Weise fort, dass sich die Arbeitnehmer zum einen in ihrer Arbeitsaufgabe weiter entwickeln und sich selbst realisieren wollen und zum anderen die Betriebe bemüht sind, ihre Arbeitnehmer weiter aufzustellen.

Eine aus Sicht des Unternehmens ist laut KIESER dann erfolgreich umgesetzt, wenn der Arbeitnehmer eine ausgeprägte Loyalität zum Konzern aufgebaut hat, die Firmenkultur internalisiert und akzeptiert hat und seine beruflichen Kompetenzen an die Anforderungen der Position angepasst hat. Darüber hinaus sollte er engagiert und tatkräftig in das Unternehmertum eingebunden sein, um neue Problemstellungen gestalterisch umsetzen zu können.

Werden von den neuen Mitarbeitern vor Arbeitsbeginn zu große Ansprüche an ihren neuen Arbeitsplatz gestellt, führt die Erfüllung dieser Ansprüche und der aktuellen Umstände zu enttäuschenden und unangenehmen Situationen, dem sogenannten Reality-Shock. Das Unternehmen kann im Zuge einer realitätsnahen Personalbeschaffung diese enttaeuschten Erwartungshaltungen bereits im Voraus mindern.

Während des Auswahlprozesses werden sowohl die positiven als auch die negativen Seiten der Position dem Antragsteller so realitätsnah wie möglich mitgeteilt. Um vor dem tatsächlichen Arbeitsbeginn eine Verbindung zwischen dem Neueinsteiger und dem Betrieb herzustellen und eventuelle Störungen rechtzeitig lösen zu können, wird eine tatkräftige Unterstützung durch den Betrieb für den Zeitraum zwischen Vertragsschluss und Arbeitsbeginn angeboten.

Schon in dieser Zeit sollte der Arbeitnehmer so viele Auskünfte wie möglich über sein neues Arbeitsumfeld erhalten. Zu den empfohlenen Massnahmen gehören Einführungstexte oder entsprechende Infobroschüren, Arbeits- und Werksbesichtigungen sowie Briefings mit dem unmittelbaren Betreuer. Geltungsbereich und Laufzeit dieser Programme sollten nach den Erfordernissen der jeweiligen Position ausgestaltet werden, vorzugsweise in Kooperation zwischen dem Linienvorgesetzten und dem zu schulenden Arbeitnehmer.

Der direkte Vorgesetzte des neuen Arbeitnehmers erhält eine besonders wichtige Funktion im Vorstellungsprozess. Er ist vor allem für die technische Einführung verantwortlich, muss sich aber zugleich auch des speziellen sozialen und interkulturellen Anpassungsprozesses neuer Mitarbeitender im Klaren sein. Für Vorgesetzte wird oft eine spezielle Schulung zum Erwerb der notwendigen Kompetenzen vorgeschlagen, in der die spezielle Lage der Personaleinweisung simuliert wird.

Dabei ist von besonderem Interesse, in welchem Umfang eine solche spezielle Vorgesetztenvorbereitung erfolgt und ob die Gesellschaft in diesem Zusammenhang auch Richtlinien für das Managementverhalten gibt. Beispielsweise sollte der Arbeitsort vor Beginn der neuen Tätigkeit des Mitarbeiters geschaffen werden. Damit die ersten Werktage reibungslos verlaufen, sind Checks für direkte Vorgesetzte ideal, die festlegen, welche Arbeiten zu welchem Zeitpunkt ausgeführt werden müssen.

Die Bandbreite einer solchen Aufstellung erstreckt sich von rein formalisierten Fragen über Besuche vor Ort bis hin zur EinfÃ??hrung in die jeweiligen Arbeitsaufgaben und die GeschÃ?ftsstruktur. In diesem Zusammenhang ist es von Bedeutung, ob die Gesellschaften eine solche Aufstellung den Führungskräften zur Kenntnis bringen und welche einzelnen Massnahmen von ihr erfasst werden, falls vorhanden. Gerade für große Betriebe ist es sinnvoll, solche Massnahmen in einer Einstiegsveranstaltung zu flankieren, an der alle neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für einen gewissen Zeitraum teilhaben.

Besonders wichtig ist auch die Präsenz des unmittelbaren Vorgesetzten am ersten Werktag des Arbeitnehmers, da Gruß und Einführung zu seinen Pflichten gehören und er auch für ein detailliertes Beratungsgespräch zur Verfügunghätte ist. Um die berufliche und soziale Eingliederung zu erleichtern, kann der neue Arbeitnehmer von einem erfahrenen Kollegen unterstützt werden.

Sie hat die Pflicht, über die schriftlichen und nicht schriftlichen Rechte des Unternehmens, über Arbeitsbereich und Umwelt zu berichten, die Einbindung in die Arbeitsgemeinschaft zu fördern und bei der Ausbildung zu mitwirken. Der Patentschutz ist nicht unbestritten, da die Risiko, dass der Patentvater die Rolle des stellvertretenden Vorgesetzten übernimmt und der Obere seine Pflichten an den Patentvater überträgt und sich von der Zuständigkeit für die Vorstellung entzieht, droht.

Die Mentorin oder der Mentor sollte immer als neutrale Ansprechpartnerin fungieren und bei auftretenden Schwierigkeiten zwischen Vorgesetzten und neuen Mitarbeitern schlichten sowie eine zusätzliche, neutrale Potenzialeinschätzung beitragen. Das Vorhandensein informeller Massnahmen kann für die Eingliederung in das unmittelbare gesellschaftliche Umfelds nützlich sein, da diese die Verständigung im Kollektiv verbessert und ein "Wir-Gefühl" auslösen.

Normalerweise werden solche Massnahmen von den Mitarbeitern selbst erstellt, aber es ist auch möglich, dass Firmen solche Massnahmen ergreifen oder vorantreiben, um in diesen Vorgang hineinzuwirken. In diesem Kontext ist es z.B. vorstellbar, einen Stammtisch für Neu- und Altangestellte zu eröffnen, Betriebssportgruppen zu gründen oder andere Aktionen zu bewerben, die den Knüpfung von sozialen Kontakten dienen.

Um den Einführungsprozess zu unterstützen, rät Günther Schrott großen Betrieben, im ersten Beschäftigungsjahr regelmäßige Schulungen zur Förderung der beruflichen, sozialen und kulturellen Einbindung von neuen Beschäftigten abzulegen. Darüber hinaus können durch den Austausch von Erfahrungen zwischen mehreren neuen Mitarbeitenden innerbetriebliche Auseinandersetzungen überwunden und die Wertigkeiten und Standards des Unternehmens besser erfasst werden.

Dabei ist die Einbindung von bereits integrierten ehemaligen Newcomern besonders sinnvoll. Eine weitere Komponente bei der Personalvorstellung ist die Erschließung des Innovationspotentials von neuen Mitarbeitern, das einen erheblichen Teil des Human Capital ausmacht, gerade in einem sich immer rascher verändernden Umfeld. Die Erwartungen der Betriebe an ihre eigenen Innovationsschübe sollten dem Neueinsteiger durch den unmittelbaren Verantwortlichen mitgeteilt werden.

Bewertungsobjekte können sowohl die neuen Mitarbeitenden als auch die Chefs und evtl. bestehende Sponsoren/Mentoren sein. Für eine Beurteilung der Einführung sollte eine frühzeitige Fluktuation sowohl mengenmäßig als auch qualitätsmäßig erfasst werden. Für den Organisationswissenschaftler Alfred Kieser ist die Umfrage bei neuen und vor allem nach kurzem Ausscheiden aus dem Betrieb der wichtigste Ausgangspunkt für die Auswertung des Einführungsprogramms.

Die Zufriedenheit der neuen Beschäftigten bietet in diesem Kontext auch wichtige Einblicke, da sie sowohl mit der Bereitschaft zur Fluktuation als auch mit der Arbeitsergebnisse der Beschäftigten eng verbunden ist. Brenner, Doris/Brenner, Frank: Inplacement - erfolgreiche Schulung und Integration von neuen Mitarbeitern. Neuwied / Kriftel / Berlin 1997, Kieser, Alfred: Die Aufnahme von neuen Mitarbeitern in das Unternehmertum.

Manfred H. Th.: Konzeption und Umsetzung von Einführungsprogrammen - Die Vorstellung von neuen Mitarbeitern als Integrations- und Innovationsinstrument. Nicole Blum: Erfolgsfaktoren Inplacement. Binden Sie neue Mitarbeitende gezielt und gezielt ein. Diplomatica Verlagshaus, Hamburg 2010, ISBN 978-3-8366-8800-0 Sabine Engelhardt: Erfolgreiche Schulung von neuen Mitarbeitern.

In erfolgreichen Firmen wird in ihr Human Capital investiert.

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