Inhalte Personalentwicklung

Die Inhalte Personalentwicklung

LESEN SIE HINWEIS: Wenn Sie sich den Bestimmungen, den Inhalten und. Die Inhalte, Ziele, Methoden, Akteure und pro Externes zu verstehen. Die Personalentwicklung zum Beispiel, dass PE-Inhalte zu Themen der Personal- und Führungsarbeit.

Mitarbeiterentwicklung - Begriffserklärung, Aufgabenstellung, Ziele, Kennzahlen

Die Personalentwicklung ist eines der großen HR-Schlagwörter, von denen jeder spricht, das aber kaum verstanden wird. Das bedeutet, was sind die Zielsetzungen und welche Massnahmen gibt es? Die Personalentwicklung ist ein Klassiker der Personalarbeit. In der Regel sind damit alle Massnahmen gemeint, die der Nachwuchsförderung und Schulung der Beschäftigten eines Betriebes mitwirken. Die Personalentwicklung hat zum Zweck, nachhaltig dafür zu sorgen, dass die passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur rechten Zeit an den geforderten Stellen eingesetzt werden können.

Im Idealfall erfüllt die Personalentwicklung drei Anforderungen: Zum einen die Unternehmensziele: Das Management konzentriert sich auf den Anteil der Personalentwicklung an der Steigerung der Wettbewerbskraft. Personalanforderungen: Die Vorgesetzten wollen engagierte und befriedigte Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, deren Fähigkeiten auf dem neuesten Stand sind. Persönliche Karrierewünsche: Die Mitarbeitenden wollen ihr Wissen entsprechend ihrer Neigung erweitern, um weiterhin attraktiv zu sein.

In jüngster Zeit wird der Terminus Talentmanagement auch im Rahmen der Personalentwicklung vielfach verwendet. Sie nimmt viele der Aufgabenstellungen und Aktionsfelder der traditionellen Personalentwicklung auf, ist aber strenggenommen nur ein Teilgebiet, da ihr Schwerpunkt auf der Gewinnung, Beförderung und Bindung von besonders begabten Mitarbeitern liegt - Stichwort: High Potentials.

Im Hinblick auf den War for Talents ist Talentmanagement damit eine der obersten Disziplinen der strateg. Personalentwicklung. Was sind die individuellen Zielsetzungen? Es gibt neben der Steigerung der Wettbewerbssituation zum Unternehmenserfolg eine Vielzahl anderer Zielsetzungen, die durch eine gezielte Personalentwicklung erreicht werden können. Das kommt sowohl dem Betrieb als auch den Mitarbeitern zugute - eine Win-Win-Situation für beide Interessen.

Zielsetzungen der Personalentwicklung für Unternehmen: Personalentwicklungsziele für Mitarbeiter: Welche Personalentwicklungsmaßnahmen gibt es? Um die oben beschriebenen Zielvorgaben der zielgerichteten Personalentwicklung zu erfüllen, gibt es in der Unternehmenspraxis verschiedene Wege. Abhängig von der Größe des Unternehmens und der anzusprechenden Zielgruppen stehen verschiedene Massnahmen zur Verfügung.

  • Für Mitarbeiter: - Für Abbrecher: Fachseminare, Vorlesungen, Mitarbeitergespräche, Unternehmensinformationen.

Aktionsfelder der Personalentwicklung

Managemententwicklung und eine offene unternehmensinterne Informationsstrategie sind wesentliche Voraussetzungen für die Personalentwicklung und damit auch für die zentralen Aufgaben. Nachfolgend werden weitere Aktionsfelder erwähnt, die durch Personalentwicklungsmaßnahmen abgedeckt werden können. Zunächst ist zu betonen, dass die Personalentwicklung nie einen bestimmten Beginn oder Abschluss hat, sondern ein Entwicklungsprozess (siehe auch 4.1. 3) ist, der in unterschiedlichen Phasen stattfindet.

Sie können über einen Funktionsablauf dargestellt werden, bei dem die verschiedenen Phasen wiederholt werden: Anhand des Kreislaufs werden im Folgenden die möglichen Massnahmen für die verschiedenen Arbeitsschritte aufbereitet. Zu Beginn steht die Bedürfnisanalyse oder -ermittlung, neben der Abklärung des organisatorischen und personellen Bedarfs. Es obliegt der Abteilung Personalentwicklung und -schulung sowie dem Management.

Nachfolgend werden die möglichen Instrumentarien zur Ermittlung des Bedarfs aufgeführt. Die Beurteilungsgespräche sind das Kernelement, das von allen befragten Fachbibliotheken verwendet wird: Mitarbeiterbeurteilungen: Diese erfolgen in regelmäßigen Abständen zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzter. Werden sie mangels Genehmigung durch den Betriebsrat nur auf Freiwilligkeit umgestellt, stößt die betroffene Bücherei auf entsprechend große Nachteile.

Es macht durchaus Sinn und Zweck, die Bedeutung der Diskussionen intensiviert und fortlaufend zu kommunizieren - z.B. durch Seminare für Mitarbeitende und Vorgesetzte. Grundsätzlich sollte die Durchführung von Mitarbeitergesprächen durch eine professionelle Begleitung durch einen externen Gutachter, z.B. durch Managementtraining und Mitarbeiterschulung, erfolgen. So kann beispielsweise eine interne Bibliotheksarbeitsgruppe eine Prüfliste und ein Gesamtkonzept als Unterstützung übernehmen und dazu beitragen, das Gesamtkonzept den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Voraus zu präsentieren und zu erörtern.

So können beispielsweise in den Beurteilungsgesprächen Qualifikationsziele/Schulungen abgestimmt werden, in denen die Zuständigkeiten von Mitarbeiter und Führungskräfte klar definiert sind. Darüber hinaus können weitere Inhalte wie z. B. Ziel-Vereinbarungen oder die Optimierung der innerbetrieblichen Kooperation sein. Es ist auch möglich, den Weiterbildungs- und Weiterbildungsbedarf zu ermitteln, z.B. durch Die zu erreichenden Zielvorgaben und die umsetzbaren Massnahmen sollten im Voraus sorgfältig überprüft werden:

Solche Umfragen erwecken bei den Beschäftigten große Erwartungen - um so mehr ist die Enttäuschung, wenn (scheinbar) keine Folgen daraus erwachsen. Darüber hinaus werden für jeden einzelnen Mitarbeitenden die bestehenden Kompetenzen bestimmt, so dass für jeden Mitarbeitenden ein Anforderungsprofil erstellt wird. Der Unterschied zwischen diesen beiden führt zu einem hohen Entwicklungs- und Veränderungsbedarf, bei dem die individuellen Anforderungen und Wünsche der Mitarbeitenden Berücksichtigung finden.

Mögliche Bezugsquellen für die Bestimmung von Soll- und Istwerten oder für die nachfolgende Definition von Kennzahlen sind: Denn diese Qualifikationsprofile der Mitarbeitenden können in einer Datenbasis neben Erschliessungsplänen, Dokumentation von Weiterbildungen, Arbeitsplatzbeschreibungen, etc. gespeichert werden. So kann die Datenbasis für die Rekrutierung und Selektion von Mitarbeitenden, für die innerbetriebliche Besetzung, für Trainings, Personalentwicklungsmaßnahmen und Nachfolgeplanung verwendet werden.

Die Personalentwicklungsziele müssen den Strategiezielen der Institution nachkommen. Es müssen daher die konkreten Personalentwicklungsmaßnahmen erarbeitet und umgesetzt werden. Gleichzeitig ist hier zwischen Weiterbildungs- und Arbeitsgestaltungsmaßnahmen zu unterteilen. Die Handlungsfelder der Strategische Personalentwicklung sind z.B.: Die Weiterqualifizierung ist eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung: Informationsfluss, Aus- und Weiterbildungen und Personalentwicklung sind miteinander verbunden. Es macht Sinn, eine festgelegte Personalverantwortung zu haben, die Offerten hervorruft, diese an das Unternehmen weiterleitet, ggf. nach Anforderungen fragt und die getroffenen Massnahmen nachweist.

Für die weitere Entwicklung der Fachbibliothek ist die Personalentwicklung eine wichtige Grundlage. Das kann nur gelingen, wenn die Gesamtziele der Fachbibliothek bekannt sind und die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter durch die Offenheit zunimmt. Schulungen können obligatorisch oder bewußt bewilligt werden, um den Mitarbeitenden Anerkennungen zu geben und sie in die Lage zu versetzen, "über den Tellerrand" zu schauen.

Die innerbetriebliche Weiterbildung ist in einem großen Unternehmen besser geeignet als in einem kleinen. Wurde eine Trainingseinheit absolviert, muss darauf achtet werden, dass auch neue Mitarbeitende an entsprechenden Weiterbildungen teilnehmen können. Bei den Inhalten sollten sowohl berufliche als auch Sozial- und Selbstkompetenz in einem ausgewogenen VerhÃ?ltnis berÃ?cksichtigt werden. Ein Beispiel für Coaching ist die Kollegialberatung, die in der Fachliteratur als praktikable Option für Büchereien zitiert wird, da sie überhaupt finanzierbar ist.

Beides ist in der Bibliothekslandschaft möglich: Interne Coachings durch Mentoren für personalverantwortliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, im Rahmen der Unternehmensentwicklung werden Personalentwicklungsmaßnahmen oft in Gestalt von Teamentwicklungsprozessen oder Teamentwicklungen durchgeführt. Daraus ergibt sich, dass Personalentwicklung und Unternehmensentwicklung stark miteinander verflochten sind. Für die Bücherei lohnt sich dieses Zusatzengagement, da sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besser an neue Arbeitsverhältnisse anpassen und so Problemsituationen und Unbefriedigungen im Voraus vermeiden können.

Für die Identifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit der Bücherei sind die ersten Tage und Woche ausschlaggebend. Eine neue Mitarbeiterin oder ein neuer Mitarbeiter ist hochgradig hochmotiviert und lernwillig zu Beginn der Arbeit. Die ersten Eindrücke eines Mitarbeiters vom Unternehmen und sein Vorgesetzter haben einen entscheidenden Einfluss auf sein weiteres Handeln und seine Arbeitmotivation. Daher sollte die damit einhergehende Möglichkeit für die Bücherei zur schnellen Einbindung und hohen Identifizierung mit den Bibliothekszielen ausgenutzt werden.

Auf diese Aufgabenstellung müssen Manager unter bestimmten Voraussetzungen zunächst gut vorbereitet sein; es ist keineswegs immer eine Selbstverständlichkeit, dass Manager mit ihren neuen Mitarbeitenden dementsprechend umgehen. Die folgenden Massnahmen wurden in den Gesprächen erwähnt: Als weitere Hilfen können dienen: erste Infos über das Wohnhaus und die Einweisung vor Arbeitsbeginn, ein geschriebener Einweisungsplan, ein Rundgang durch das Wohnhaus, ein Leitfaden für neue Mitwirkende.

Beantragt oder wird ein Arbeitnehmer nach einer entsprechenden Beförderung aus anderen Büchereien oder Arbeitsplätzen abgezogen, so kann dies als ein Anzeichen für den erfolgreichen Abschluss der Maßnahme angesehen werden. Das Wissen um die eigene Unternehmensgruppe und leistungsfähige Informationskanäle leisten einen entscheidenden Beitrag zur Leistung einer Unternehmensgruppe und funktionieren in einigen Fällen nahezu wie "interne Schulungen".

Sie können sowohl vom Management zur Unterrichtung als auch von Mitarbeitenden oder Arbeitsgruppen zur Darstellung ihrer Aktivitäten verwendet werden. Mitarbeiterentwicklung heißt auch, die Zufriedenheit am Arbeitsplatz durch Motivation von Massnahmen und Beteiligungsmöglichkeiten zu schaffen: In der Personalentwicklung spielt die Wahrnehmung und das Ernstgenommenwerden eine wichtige Funktion - insbesondere in der Bibliotheksarbeit, wo geldwerte Anreizsysteme nur sehr eingeschränkt möglich sind.

Ein Weg, die Mitarbeitenden zur Mitwirkung zu motivieren, ist das betriebliches Vorschlagwesen, das auch als Ideenkreislauf bezeichnet wird. Im Unternehmen wird das Ideemanagement zur Optimierung der Produktionsprozesse genutzt, so dass der Sachbearbeiter einen Bonus entsprechend der eingesparten Mittel bekommt. Im Bibliothekswesen ist die Motivationslage ziemlich idealistisch: Anstatt nur Unbefriedigung auszudrücken, können Optimierungsvorschläge gezielt formuliert werden, und es wird vermieden, dass gute Gedanken untergehen.

Auch der Betriebsrat muss in diesen Prozess einbezogen werden. Theoretisch wäre beispielsweise eine Ausbildung in Präsentationstechnik für Arbeitnehmer, die an Tagungen teilhaben möchten. Auf dem Gebiet des Gesundheitswesens sind viele Unterstützungsangebote vorstellbar, wie z.B.: Gesundheitskreise zum Themenbereich "Gesundheitsfördernde Arbeitsplatzgestaltung" Massnahmen zum Sozialaustausch zur Verbesserung des Arbeitsklimas. Einige von ihnen haben einen halbamtlichen, halbprivaten Status und werden oft von den Mitarbeitenden selbst veranlasst.

Erfolge können zum einen an personellen Merkmalen wie Befriedigung, Lernerfolge mit Hilfe von Bewertungsbögen, Weißtests und zum anderen an wirtschaftlichen Merkmalen wie Optimierung von Betriebsprozessen, Kennziffern, Rentabilität gemessen werden, obwohl letztere in der Bibliothekswelt nur in begrenztem Umfang nutzbar sind. Zusätzlich zu den Inhaltsaspekten ist es von Bedeutung, die Natur und die Methoden der Ausbilder zu bewerten - ihre Methodologie muss zur Unternehmenssituation passen. der Ausbilder muss sich an die Unternehmenssituation anpassen.

Darüber hinaus können Wissensbanken im Intra- Netz für Offenheit und Informationsangebote sorgen und zwar oft weniger als Substitut für Weiterbildung, als dass sie die Kolleginnen und Kollegen über den inhaltlichen Rahmen und die Qualitäten von Massnahmen aufklären. Zusätzlich zur Überwachung des Erfolgs einzelner Kennzahlen sollte auch die Personalentwicklung als Ganzes bewertet werden. In der Praktik erweist sich dies jedoch als sehr problematisch; der Erfolg lässt sich in der Regel nur bedingt feststellen, da die Personalentwicklung im eigentlichen Sinn nicht meßbar ist.

Es sollte eher das Bestreben sein, die Personalentwicklung als Baustein der Firmenkultur zu verinnerlichen. Personalbeurteilungen, Mitarbeiterbefragungen, Fremdevaluation der Institution, teilweise Schlüsselzahlen, erfolgreiches Anlocken oder Anwenden von Mitarbeitenden auf neue Arbeitsplätze, positives Feedback von aussen (z.B. aus anderen Bibliotheken) oder von eigenen Mitarbeitenden, gutes Arbeitsklima, höhere Mitarbeiteridentifikation mit der Institution, unabhängiger Bedarf an Beratung und Schulung, mehr Eigenverantwortung der Mitarbeitenden, höhere Problemlösebereitschaft.

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