Hr Services Definition

Definition der Hr-Dienste

Die HR Shared Service Center (HR SSC) sind weit verbreitet. Gemeinsamer Dienst in der Personalarbeit -. HR Dictionary - Shared Services - Definition Als Shared Services wird die Zusammenführung und Zusammenführung von Serviceprozessen innerhalb eines Betriebes, z.B. aus dem Bereich Personal, definiert.

Ähnliche Abläufe aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen oder Organisationen werden von Zentraleinheiten oder Fachabteilungen zusammengeführt und durchgeführt. Der Angebotsbereich wird in der Praxis als Shared Service Center oder Shared Service Center oder Shared Service Center bezeichnet.

Anders als beim Auslagern, bei dem Fremddienstleister mit einer Leistung beauftragen werden, ist der Shared Service Aufbau eine Form des internen Outsourcings.

Zukünftiges Modell oder falscher Weg?

Technologische Diffusion, kürzere Lebenszyklen, Zwang zur Innovation, demografischer Wandels - all das sind beispielhafte aktuelle Anforderungen, die nur mit der bedeutendsten Quelle eines Unternehmens bewältigt werden können: seinen Mitarbietern. In Wissenschaft und Praktik hat sich vor diesem Hintergund das Wissen entwickelt, dass die antike Funktion der Personalabteilung in Frage gestellt werden muss und dass ihr Aufgabenbereich an die neuen Anforderungen anzupassen ist.

Im Rahmen dessen wurden Ansatzpunkte erarbeitet, wie die Personalabteilung zukunftsorientiert und wertschöpfend verändert werden kann. Der Schwerpunkt der Transformationsidee liegt immer auf der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung sowie der strategischen und geschäftsorientierten Orientierung der Mitarbeiterarbeit, d.h. einer Abweichung vom nur kostenverursachenden Modell der Mitarbeiterfunktion neben einer die den Unternehmenserfolg wesentlich beeinflussenden Funktionalität.

Ausgehend von diesen Erwägungen wurde das weitverbreitete und implementierte HR-Geschäftspartnermodell von Dave Ulrich entwickelt. Im Mittelpunkt seiner Arbeit stand, dass die Personalabteilung nur dann einen Mehrwertbeitrag liefern kann, wenn sie an strategisch wichtigen Entscheidungen beteiligt ist oder als Ansprechpartner für Top-Management und Vorgesetzte fungiert. Zu diesem Zweck hat Ulrich die traditionellen Personalaufgaben transformiert und gleichzeitig ein vorgelebt.

In der obigen Grafik sind die dreistufigen Untergliederungen der Personalabteilung von Dave Ulrich dargestellt. Sie gliedert sich in das Center of Expertise (CoE), das HR Service Center und den HR Business Partner (HRBP). Der Kompetenzbereich ist in Schwerpunktbereichen wie z. B. Mitarbeiterentwicklung oder -controlling tätig und bietet der Personalabteilung für diese Gebiete sowohl begriffliche als auch strategisch orientierte Leistungen an.

Das HR Service Center bietet Transaktionsdienstleistungen wie Personalverwaltung und Personalabrechnung, damit sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Kompetenzzentrums und von Personalabteilungen voll auf ihre Kernfunktionen fokussieren und von Masseprozessen befreit werden können. Dabei spielt jedoch die größte Bedeutung die Personalabteilung, die das Unternehmen durch ihr Wissen über die Zusammenhänge und Bedürfnisse des Unternehmens persönlich erörtern kann.

Theoretisch geht man davon aus, dass nur Personen, die über ein tiefes Wissen über die vielschichtigen organisatorischen Zusammenhänge verfügen, die HR-Geschäftspartnertätigkeit langfristig mit Erfolg durchführen können. Dazu gehören der Strategische Kooperationspartner, der sich mit Fragen der Personalstrategie beschäftigt, der Veränderungsbeauftragte, der Personalverantwortliche, der Verwaltungsexperte, der sich mit fachlichen Personalprozessen beschäftigt, und der Mitarbeitermeister, der die personalbezogenen Abläufe durchläuft.

Jetzt erhebt sich die Fragestellung, wie der festgelegte paradigmatische Wandel in der Realität realisiert wurde und wie seine Anerkennung in Zweifel gezogen wird? Gemäß der HR Service Delivery and Technology Survey 2014 von Tower Watson wollen 49% der untersuchten Unternehmen ihre HR-Struktur ändern, 75% nannten den Willen zur Effizienzsteigerung als häufigste Ursache für die Änderung.

Im Hinblick auf den Personalvorsorgesystem wird in der Untersuchung das grundlegende Problem der Implementierung geklärt: Nur 26% der befragten Firmen gaben an, dass die Aufgabenstellung des Personalvorsorgesystems erfasst und festgelegt worden ist. Darüber hinaus gaben 51% an, dass der Personalberater die gleichen Funktionen wie der frühere Personalchef erfüllt. Daher erhebt sich die Fragestellung, warum ein gedankliches Konstrukt der Millenniumswende 2014 in der Realität noch immer große Schwierigkeiten verursacht oder warum es manchmal falsch interpretiert wird.

Der Kompetenzausbau durch die Einbindung von HRBP in die strategischen Entscheidungsabläufe wird als Vorschlagwort empfunden. Das Fehlen der fehlenden Analysen und Definition von HR-Rollen und den damit verbundenen Aufgabenkomplexen. Der generelle Mangel an Humanressourcen funktioniert innerhalb von Unternehmen. Ein genauerer Blick auf das HR-Geschäftspartnermodell und dessen Implementierung zeigt, dass eine simple Anpassung ohne kritischen Reflexion zum Misserfolg verdammt ist.

Zudem hat das Model die HR-Funktion so grundlegend geändert, dass bereits in der DNA des Models ein Problem festgestellt wird. In der Realität werden die Problematiken jedoch durch eine inkonsistente Umwandlung oder eine verwirrende Auswahl von partiellen Aspekten des Models noch verschärft. Daraus wird ersichtlich, dass eine gelungene Veränderung nur mit einer vorherigen Bedarfsanalyse unter Einbeziehung von Einflussgrößen wie Branchenzugehörigkeit, Betriebsgröße, Fluktuationsrate oder Firmenkultur möglich ist.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für den erfolgreichen Umbau der HR-Funktion ist die Professionalität der Personalentwicklung. Ausgehend von den jeweiligen Erfordernissen müssen die Personalentwicklungsprozesse oder die Personalorganisationsstruktur festgelegt werden. Weil Mitarbeiterprozesse in großen Unternehmen von hoher Flexibilität geprägt sind, ist Business Process Managment ein wesentlicher Faktor für den Unternehmenserfolg.

Dazu müssen alle HR-Rollen vorab festgelegt und eingegrenzt werden. Nur durch den strukturierten Ansatz zur Umgestaltung der HR-Funktion und HR-Rollen können die HR-Prozesse von Unternehmen professionalisiert und damit letztlich akzeptiert werden. Dies zeigt sich zum Beispiel daran, dass die Einbindung der HR-Funktion in die strategischen Mitarbeiterentscheidungen oft nicht zu einer beschleunigten, sondern zu einer verzögerten Entscheidungsfindung anführt.

Weil es sich bei den strategisch relevanten Mitarbeitern in der Regel um Entscheide von B- oder C-Managern handelt, wird das Engagement bereits von dieser bedeutenden Unternehmensgruppe entgegengewirkt und kann daher nicht "nach unten" geführt werden. Das veranschaulicht die Bedeutung einer speziellen Analysemethode in Verbindung mit der Berücksichtigung von Personalmanagement in strategischen Managemententscheidungen. Gerade hier besteht das Problemfeld oft in der Implementierung oder Annahme, da der Zusatznutzen der HRBP-Einbindung nicht oder nur sehr schlecht vermittelt wird.

Allerdings besteht die Problemlösung nicht nur darin, den Mehrwert transparent darzustellen und die "richtigen" Aufgabenpakete für das Personalwesen zu definieren, sondern auch darin, die Stelle angemessen zu besetzen. In Anbetracht der Tatsache, dass die Vorgesetzten dem von der Personalabteilung wahrgenommenen und oft als "extern" wahrgenommenen Einfluß auf die Entscheidungsfindung durch die Personalabteilung grundsätzlich kritisch gegenüber stehen, muss diese Stelle mit Mitarbeitern besetzt werden, die so stark mit dem Kernarbeitsgebiet verflochten sind, dass die Entscheidungsfindung nicht in Zweifel gezogen wird.

Das kann beispielsweise dadurch erreicht werden, dass die Personalbeschaffung nicht notwendigerweise aus dem Fundus des eigenen oder fremden "Personals" erfolgt, sondern beispielsweise von Linienvorgesetzten mit generalistischem Vorbild. Anhand der identifizierten Problembereiche und Auswirkungen wird deutlich, dass eine Umgestaltung der HR-Funktion mit Unterstützung des Personalbeschaffungsmodells nur dann einen Mehrwertbeitrag leisten kann, wenn sie strukturell und an den organisatorischen Kontext angepaßt durchführbar ist.

Das bedeutet jedoch nicht, dass das Leitbild keine Perspektive hat, denn zum einen hat die Veränderung oder die Konfrontation mit diesem Komplex von Themen bereits stattgefunden: ein Dialog über die Funktion und Professionalität der personellen Funktion und ihren wesentlichen Wesen. Im Zusammenhang mit der Einbindung der HR-Funktion in strategische Entscheide sollte nur eines nicht außer Acht gelassen werden:

Dabei darf das HRBP-Modell nicht zu einem Zweck an sich ausarten und dient nur der machtpolitischen Stärkung der HR-Funktion, sondern muss sich ausschliesslich auf das Hauptziel der HR-Funktion konzentrieren. Das war und wird immer die Versorgung der rechten Menschen zur rechten Zeit am rechten Ende sein!

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