Führungsinstrumente

Managementinstrumente

Zur Beeinflussung benötigen Führungskräfte Führungsinstrumente. Der Einsatz von Führungsinstrumenten soll einerseits die Führungskräfte entlasten und ihnen Zeit für die Bearbeitung ihrer Hauptaufgaben geben. Die richtige Führung der Mitarbeiter ist ein Thema, solange es Unternehmen gibt. Im Folgenden werden Kapitel über Führungsziele und Führungsinstrumente zur Erreichung dieser Ziele vorgestellt. Der Führungserfolg basiert auf einer sinnvollen Auswahl und.

Managementinstrumente als Einflussinstrumente

Manager sind Einflussfaktoren, wie die vorangegangenen Abschnitte deutlich gemacht haben. Zur Beeinflussung benötigen Manager Führungsinstrumente. Was bedeuten Führungsinstrumente für die Unternehmensführung? Zur Erreichung von Führungszielen müssen Sie die Menschen und Gruppierungen innerhalb von Unternehmen einbeziehen. Daraus ergibt sich eine interessante Erkenntnis: Der Nutzen eines Führers, sein Existenzrecht und seine Legitimität, wird letztlich daran gemessen, wie gut er oder sie Einfluss ausüben kann.

Das heißt für Unternehmen, dass es wirtschaftlich nur dann Sinn macht, Manager einzustellen, wenn sie die Beschäftigten so stark prägen, dass der Produktivitätsgewinn zumindest die Aufwendungen für den Manager begründet. Manager können als Entrepreneur als notwendige Übeltäter angesehen werden, weil sie vor allem viel kostet. Manager werden vor allem dann benötigt, wenn durch ihre Präsenz bessere Entscheidungsgrundlagen geschaffen werden, wenn die Mitarbeiterarbeit zielorientierter, wirkungsvoller und zügiger wird.

Gerade leistungsfähige Manager in hochrangigen Funktionen sind dann auch aus Unternehmenssicht sehr hoch bezahlt. Zugleich wird begreiflicherweise angestrebt, die Mitarbeiterführung wirkungsvoller und leistungsfähiger zu machen und mit weniger Mitarbeitern vergleichbare oder gar verbesserte Resultate zu erwirtschaften. Das heißt für Manager, dass Führungskompetenz die entscheidende Quelle und Legitimität ist, die sie kultivieren und weiterentwickeln müssen.

FÃ?r diese Einflusskompetenz verfÃ?gen Manager Ã?ber eine Vielzahl von Instrumenten, die sie entsprechend ihrer Persönlichkeit und Ausgestaltung entwickeln, selektieren und fortlaufend weitergeben sollten. Man spricht von Managementinstrumenten. Es kann zwischen unmittelbaren und mittelbaren Managementinstrumenten unterschieden werden, wie in der folgenden Grafik dargestellt. Im nächsten Kapitel erhalten Sie einen Einblick in die Tools für das Direktmanagement. Ein Manager beeinflusst mit unmittelbaren Managementinstrumenten unmittelbar die Erfahrung und das Handeln eines Arbeitnehmers.

Zu den direkten Managementinstrumenten gehören zum Beispiel: Führungsverhalten des Managers als Leitbild, Lobe und Anerkennung, konsequente Kritiken und Rückmeldungen, Leitfragen, Beurteilungsgespräche, Zielvereinbarungen, Vertrauensbildung, Erwartungen management, gemeinschaftliche Laufbahnplanung, Aufgabenverteilung (Rollenverteilung) und Delegierung, Teilnahme an Entscheidungsprozessen, Delegierung von Verantwortlichkeiten und eingeräumten Handlungsspielräumen, Handhabungstechniken, Verhandlungsgeschick, Durchsetzungsvermögen. So ist z.B. das Loben und Anerkennen ein sehr wirkungsvolles Instrument des direkten Managements und hat die Performance in betrieblichen Versuchen um über 20 Prozentpunkte gesteigert (Stajkovic und Luthans, 2001).

Indem man dieses Werkzeug gut gestaltet, können die Mitarbeitenden hochgradig motiviert sein. Darüber hinaus kostet Preisgeld wenig Zeit und nur mittelbar Geldmittel, was das Gerät noch attraktiver macht. Die anderen hier erwähnten Managementinstrumente können ebenfalls eine sehr große Bedeutung haben - wenn sie genutzt werden. Nur wenige Manager verwenden ein systematisches und professionelles Kompliment als Werkzeug, viele verwenden es lieber zufallsbedingt und zeitweise, andere überhaupt nicht.

Eine Übersicht über die Instrumente des mittelbaren Managements finden Sie im folgenden Teil. Bei mittelbaren Managementinstrumenten beeinflusst eine Führungskraft die Erfahrung und das Handeln eines Arbeitnehmers, indem sie seinen Arbeitsumfeld selbst mitgestaltet. Dazu gehören unter anderem Instrumente des mittelbaren Managements: So kann ein Vorgesetzter z. B. durch die Wahl der geeigneten Personen mittelbar sicherstellen, dass die Beschäftigten auf Managementmaßnahmen in der erwünschten Form oder in positiver Form ansprechen.

Darüber hinaus schafft der Manager einen gesellschaftlichen Zusammenhang für den individuellen Mitarbeitenden - sein eigenes Projekt. Diese Mannschaft beeinflusst den Mitarbeitenden z. B. durch die Leistungserwartung. Manager sind auf eine gute Toolbox von Managementinstrumenten abhängig. Oft ist es weniger wichtig, welche Werkzeuge du benutzt, als wie gut du sie beherrschst.

Zum Beispiel ist es nicht leicht, zu preisen und richtig zu erkennen. Es wird fast nichts gelobt (der häufigste Fehler) und damit auf das Gerät verwiesen. Daher ist es nicht offensichtlich, dass Manager dieses Werkzeug meistern, was auch für alle anderen einsetzen. Daher ist es für Manager lohnenswert, sich immer wieder zu fragen: Welche Werkzeuge setze ich im Management ein?

Mit welchen zusätzlichen Instrumenten kann ich arbeiten? I Wie gut meistere ich Einzelinstrumente, wo liegen meine speziellen Vorzüge? Worauf lege ich Wert bei der Weiterentwicklung meiner Geräte? Inwiefern kann ich meine zentralisierten Management-Tools weiterentwickeln und "schärfen"? Welches Instrumentarium man als Manager am Ende einsetzt, greift auch moralische Fragestellungen auf und kommt nicht zuletzt dem Einfluß der Bilder von Menschen zugute, die man als Manager in sich führt.

Das nächste Kapital beschäftigt sich mit diesen Konzepten der Menschlichkeit von Managern.

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