Formen der Personalbeschaffung

Rekrutierungsformen

Eine Gegenüberstellung von klassischen und modernen Methoden der. Elektronische Personalbeschaffung als Form der Personalbeschaffung. Elektronische Personalbeschaffung als Rekrutierungsform. a..

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Gerade in Zeiten sich schnell verändernder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen und einer ausgeprägten technologischen Dynamisierung sind sie auf das Humankapital als wichtigen Faktor für ihren Erfolg in der Wirtschaft und in der Wirtschaft abhängig. Denn nur wenn die Personalqualität und -menge den spezifischen Bedürfnissen zum gewünschten Zeitpunkt und an jedem gewünschten Standort entspricht, können das Unter-nehmen und seine Mitarbeiter die hochmodernen vielschichtigen Aufgabenstellungen erfolgreich bewältigen und ihren Bestand nachhaltig absichern.

Doch um so erfolgversprechend wie möglich zu sein, profitieren immer mehr Firmen von den neuen Anwendungen der Internet-Technologie, die wie kaum eine andere Neuerung das Personalwesen geprägt hat und auch in Zukunft verändern wird3. Mit der digitalen Förderung der Personalbeschaffung (= elektronisches Recruiting) soll zunächst den Firmen im Personalwettbewerb der Zugriff auf hoch qualifiziertes Fachpersonal gesichert werden und wird nun im ganzen Recruiting-Spektrum genutzt.

Aber welche konkrete Einsatzmöglichkeiten eröffnet die webbasierte Rekrutierung dem Unter-nehmen und welche operativen Vorzüge, aber auch daraus resultierende Benachteiligungen können sich ergeben? Was sind die fachlichen und inhaltlichen Anforderungen und welche Regeln muss das Unternehmertum einhalten, um Electronic Recruiting in der Praxis mit Erfolg durchführen zu können? Die vorliegende Dissertation hat zum Zweck, diese Fragestellungen zu klären, indem sie die Einsatzmöglichkeiten des Internet für die Personalbeschaffung beschreibt und deren mögliche Vor- und Nachteile herausarbeitet.

Nachdem die einführenden Erklärungen zu diesem ersten Teil vorliegen, werden im zweiten Teil zunächst die Hauptmerkmale des Einstellungsverfahrens sowie seine Aufgabenstellung und Zielsetzung genauer untersucht. Basierend auf der Präsentation der von uns entwickelten alternativen Rekrutierungsinstrumente wird im dritten Teil gezeigt, wie das Netz in das Personalmanagement des Unternehmens eingeführt wurde und wie es dieses beeinflussen kann.

Zu diesem Zweck werden die inhaltlichen, zielführenden und essentiellen Werkzeuge der klassischen Personalführung sowie das Gesamtkonzept der klassischen Personalbeschaffung mit den unterschiedlichen Leistungsklassen ausführlich erläutert. Darüber hinaus werden die aktuellen Tendenzen in der Praktik der Personalbeschaffung im Bereich der Digitaltechnik aufgezeigt und präsentiert. Ökonomisch aktive Unternehmen wollen gezielte Dienstleistungen durch den Gebrauch von materiellen Gütern, Produktionsfaktoren, Investitionen und Humanressourcen erbringen4.

Hauptaufgabe der operativen Personalbeschaffung ist es, diese notwendige Arbeitsleistung in Gestalt von Mitarbeitern am rechten Platz zur rechten Zeit in mengenmäßiger und qualitativer Hinsicht5 zu erbringen. Dadurch wird klar, dass essentielle Aufgabenbereiche des Personalmanagements nicht nur die Administration, Unterstützung, Entwicklungsförderung und ggf. die Freistellung von bereits bestehenden Mitarbeitern sind.

Wesentliches Handlungsgebiet eines zukunftsorientierten Personals ist eher die Abdeckung des Personalbedarfs, zu dem alle notwendigen Tätigkeiten gehören, um die in einem Unternehmen geforderten Personalkapazitäten zu erlangen und zu nutzen6. Personalbedarfe können als Ersatzbedarfe (bei Schwankungen oder Abgängen) oder als neuer Bedarf (Kapazitätserweiterung, erhöhte Arbeitsbelastung) untergliedert werden. Der Bedarf an Personal besteht aus aufeinanderfolgenden Teilaufgaben7:

  • Das Recruiting schließt die "Suche und Bereitstellung von Personal (....) entsprechend dem in einer Bedarfsanalyse festgestellten Personalbedarf in quantitativer, qualitativer, zeitlicher raumbezogener und regionaler Sicht ein. "8 "8 Der Prozess der Personalbeschaffung soll potentielle Kandidaten bedarfsorientiert und so kostengünstig wie möglich zum Konzern führen9 und schließt die Wahl von Beschaffungsalternativen (z.B. interne/externe Beschaffung, aktive/passive/aktive Beschaffung)10 ein. Darüber hinaus soll die angemessene Besetzung von Vakanzen so rasch wie möglich erfolgen11.
  • Die Mitarbeiterselektion ist der Entscheidungsvorgang, der die am besten qualifizierten Kandidaten zur Erfüllung des Mitarbeiterbedarfs ermittelt. - Die Personaleinsatzform ist der letzte Schritt im Rahmen der Personaldeckung und bezeichnet die Beteiligung des vorher gewählten Mitarbeiters am operativen Leistungserhalt. Gemäß ihrer Klassifizierung im Rahmen der Erfüllung des Mitarbeiterbedarfs ist es das vorrangige Ziel der Personalbeschaffung, eine ausreichende Anzahl von potentiell geeigneten Bewerbern für eine zu besetzende Position zu gewinnen12.

Man spricht auch von Rekrutierung im engen Sinn (d.h. im engen Sinne). Rekrutierung im weiteren Sinn (i.w.) umfasst auch alle Personalauswahl- und -einsatzaktivitäten, um aus diesen Bewerbungen auf der Grundlage von Auswahlverfahren die geeigneten Bewerber auszuwählen und zu rekrutieren ("der richtige Mann am rechten Ort "13), je nach den jeweiligen Anforderungsprofilen.

Im Mittelpunkt dieser Arbeiten steht die Präsentation und Analyse jener Rekrutierungskanäle (insbesondere digitaler Rekrutierungskanäle), die der Rekrutierung im Sinne der Personalbeschaffung dienlich sind. So werden die weiteren Verfahren der Personalselektion und des Mitarbeitereinsatzes nur dort behandelt, wo eine genauere Prüfung auch der Entwicklung des Inhalts des Einstellungsverfahrens im engeren Sinne dienlich ist.

Anhand einer Auswertung der dem Traineeprozess während und nach dem Einstellungsprozess zur Verfügung stehenden Bewerbungsunterlagen können neben dem oben genannten Hauptanliegen auch die folgenden sekundären Ziele angestrebt werden: Eine hohe Zielerreichung dieser Sekundärziele kann durch einen Feedbackprozess zu einer gezielten Optimierung des gesamten Rekrutierungsprozesses beizutragen. Im Allgemeinen wird das in der Personalbeschaffung tätige Personalunternehmen mit der Fragestellung konfrontiert: "Wie können/sollen zusätzliche erforderliche Arbeitnehmer auf dem äußeren oder inneren Arbeitsmarkts eingestellt werden?

Die Rekrutierung kann in mehrere Etappen unterteilt werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht eine eventuelle Unterteilung: Die bedarfsorientierte Personalbeschaffung ist zunächst abhängig von einer Personalbedarfsanalyse, die sich aus anderen operativen Unterplanungsbereichen wie der Anlageplanung ableitet und das wesentliche Anknüpfungselement zur Unternehmensplanung darstellt17.

Um die operativen Zielvorgaben erfüllen zu können, bestimmt die Mitarbeiterbedarfsplanung das aktuelle und zukünftige Personalbedarfsziel in mengenmäßiger, qualitativer raumbezogener und temporärer (möglicherweise auch räumlicher) Ausprägung. Ein Abgleich mit dem tatsächlichen Bestand kann eine Personalüber- oder -unterdeckung18 identifizieren, die nun durch eine Entlassung (Überdeckung) oder Rekrutierung behoben werden kann.

Stufe 2: Auf Basis der in der ersten Stufe festgelegten mengenmäßigen, qualitativ, orts- und zeitlichen Spezifikationen startet nun die Potentialanalyse der Beschaffungsmärkte, d.h. die Datenerfassung in Bezug auf relevante interne und externe Arbeitsmärkte, Betriebe und Interessengruppen19. Unabhängig davon, ob das Traditionsunternehmen vor Ort, in der Region, im Inland oder auch im Ausland Personal sucht, richtet sich nach den spezifischen Anforderungen an den Arbeitsplatz: Bei einem hohen Anforderungsprofil ist es sinnvoll, einen größtmöglichen Einkaufsmarkt zu haben20.

Um zu entscheiden, ob auf dem inneren oder äußeren Einkaufsmarkt (oder beidem) rekrutiert werden soll, ist es notwendig, Daten über die interne Belegschaft und ihre geplante Weiterentwicklung sowie externe Arbeitsmarktdaten (z.B. Bevölkerungs- und Arbeitsplatzstruktur, Angaben über relevante Teilmärkte oder bestimmte Zielgruppen, Regionalunterschiede21) auszuwerten. Diese Arbeitsmarkt- und Personalforschung22 ermöglicht es dem Unter-nehmen, das aktuelle und zukünftige Beschäftigungspotenzial auf den MÃ??rkten zu bewerten und die erforderlichen Einstellungsstrategien zu unterbreiten.

Prognosen über die Entwicklung des Arbeitskräfteangebots und des Personalbedarfs sowohl kurz- als auch längerfristig sind von großer strategischen Relevanz für die Verarbeitung von arbeitsmarktspezifischen Daten. Stufe: Auf der Grundlage der Ergebnisse der Informationsbeschaffung in Stufe 2 wird nun entschieden, wo (Ort der Beschaffung), wie (Rekrutierungskanäle / -instrumente) und wann die Personalbeschaffung stattfinden soll.

Stufe: Nachdem die dritte Vergabephase den Erhalt der Anträge ermöglicht hat, erfolgt im Anschluss die Selektion der geeigneten Bieter. Bewerbungsphase: Bewerbenden, die das Personalauswahlverfahren mit Erfolg durchlaufen haben, wird ein Arbeitsvertrag gewährt. Auch wenn die selektierten Kandidaten in der Regel nicht immer ein Rekrutierungsangebot annehmen27, wird der größte Teil des Rekrutierungsprozesses in der Regel zu diesem Zeitpunkt mit der Rekrutierung des neuen Arbeitnehmers abgeschlossen.

Sie soll dann im Zuge der PE-Planung zeit-, orts- und kapazitätsbezogen in den Prozess der Leistungserbringung integriert werden, wobei ein hoher Grad an Entsprechung zwischen den Arbeitsplatzanforderungen und den individuellen Fähigkeiten und Vorlieben der Mitarbeiter erkennbar ist28. Stufe: Im Zuge der anschließenden Prozesssteuerung kann ermittelt werden, ob der Einkaufsprozess in der Lage war, die richtige Belegschaft mengenmäßig und qualitativ zu gewinnen (ergebnisorientierte Steuerung) und ob die entsprechenden Massnahmen (Potenzialanalyse, Auswahl des Beschaffungskanals und -zeitpunkts sowie Personalauswahl) zum geeigneten Termin und im geeigneten Ausmaß erfolgt sind (verfahrenstechnische Steuerung)29 unter Einbezug der inzwischen in der Unternehmenspraxis bewährten Leistungsqualität des neuen Arbeitnehmers.

Ein solches Einkaufscontrolling hat vielen Betrieben die Praxis gezeigt, dass der Einsatz von internen Mitteln (durch Verlagerung und Überstunden) und Zeitungspreisen insbesondere bei kurzfristigem Bedarfsniveau empfohlen wird, während der längerfristige Bedarfsumfang durch interne Personalentwicklung, imagebildende Massnahmen und andere längerfristige Instrumente im Sinne des firmeneigenen Personalentwicklungsmarketings besser abgedeckt werden konnte31.

Das Thema der bedarfsorientierten operativen Rekrutierung wurde vor einigen Jahren viel weniger berücksichtigt als in anderen Personalbereichen32. Die möglichen Gründe dafür waren bisher vor allem die mangelnde Kosten-Nutzen-Transparenz bei der Personalbeschaffung und die unklare konsequente Allokation von Einstellungsproblemen33. In den letzten Jahren wurde jedoch die Wichtigkeit einer zielgerichteten und auf die unternehmerischen Erfordernisse abgestimmten Rekrutierung für den allgemeinen Erfolg einer Wirtschaftsorganisation anerkannt.

Die Personalbeschaffung wird heute als eine der bedeutendsten Personalmanagementfunktionen angesehen, deren Qualitäten für den Unternehmenserfolg entscheidend sind34. Zu dieser Bedeutungsänderung haben folgende Einflussfaktoren und Weiterentwicklungen beigetragen: - Der Eintritt, Austritt oder die Verlockung von Arbeitnehmern führt zu einem ständigen Wandel, mit dem die Betriebe konfrontiert sind, ohne ihre Wissensgrundlage und ihre ökonomische Handlungskompetenz zu untergraben.

Durch die Flexibilität der Arbeitsverträge und -formen ist auch in Zukunft mit einer starken Schwankungsbreite zu rechnen. Aufgrund der Flexibilität der Arbeitsverträge und -formen ist eine hohe Fluktuationsrate zu erwarten. - Es fehlen trotz der nach wie vor bestehenden hohe Arbeitslosenquote qualifizierte Fach- und Führungskräfte 36, so dass sich die Betriebe verstärkt in einem "War for Talent "37 befinden, d.h. im Wettbewerb um qualifizierte Nachwuchskräfte.

In der demographischen Entwicklung zeigt sich, dass eine sinkende Bevölkerung mit weiterem Wirtschaftswachstum den Mangel an hoch qualifizierten Bewerbern weiter vergrößern wird. Angesichts des Verdrängungswettbewerbs um Fachkräfte werden bei der Rekrutierung zunehmend auch Konzepte zur Gewinnung, Bindung und Sicherung von Mitarbeitern eingesetzt38. - Die vielen rechtlichen Regelungen zum Entlassungsschutz und Mitbestimmungsrecht sowie die gestiegenen Investitionen in Fachkräfte geben dem Einstellungsverfahren ebenfalls eine große ökonomische Relevanz. 39 Aus operativer Sicht handelt es sich um eine Investitionen in Humankapital, die einen überdurchschnittlichen Ertragswert generieren soll.

Ein Fehlinvestment in untaugliches Arbeitskräftepotential kann dem Unternehmertum erheblichen volkswirtschaftlichen Nachteil durch die Ausgaben für Werbung, Vorstellungsgespräche, Reisekosten, Korrespondenz, Zeitaufwand und alle durch eine notwendige vorzeitige Abtrennung entstehenden Aufwendungen verursachen40. Auch die erneute Personensuche kann aufgrund ihrer Dauer den operativen Workflow verlangsamen oder gar vereiteln.

Der Einstellungsprozess hat auch in den letzten zehn Jahren aufgrund der Ausarbeitung und Umsetzung von digitalen Einstellungsverfahren, vor allem auf der Grundlage der Internet-Technologie, zunehmend an Bedeutung gewonnen. Bei den Vorbereitungs- und Begleitmaßnahmen zur bedarfsorientierten Bewerberversorgung des Betriebes wurde verstärkt auf das Konzept des Personalmarketings zurückgegriffen, das 1962 zum ersten Mal von Schuber41 genutzt wurde.

Der Inhalt des Konzepts des Personalmarketings ist sowohl von den verwendeten Autorinnen und Autoren als auch von der Zeit abhängig, in der es die Grundlage für die Diskussion bildet. Unter den Experten herrscht breite Übereinstimmung darüber, dass der Begriff Personalmarketing aus dem Geschäftsfeld Vertriebsmanagement übernommen wurde, um eine ganzheitliche, marktorientierte Denk- und Handlungsweise43 im Geschäftsfeld Personalmanagement im Allgemeinen (Werbetreibende und Beschäftigte werden als zu werbende Auftraggeber verstanden) und ein stärker bewerberorientiertes Konzept der Personalgewinnung im engeren Sinn zu bezeichnen.

Obwohl Drumm44 den Begriff "Personalmarketing" als greifbares Arbeitsinstrument zur Einstellung von Arbeitnehmern auf dem außerbetrieblichen Arbeitsmarkts beschreibt, halten zahlreiche andere Experten eine solche operativ und kurz-orientierte Interpretation von Begriffen für nicht anwendbar45. Das Personalmarketing wird eher als ein holistischer Ansatzpunkt zur Umsetzung einer "mitarbeiterorientierten Personalpolitik "46 in einem Unternehmen verstanden und trägt neben der Anwerbung und Bindung externer und interner Mitarbeiter auch zu einem langfristigen guten Arbeitgeberbild bei.

Damit kann das Personalentwicklungsmarketing als " bewusste und gezielte Nutzung von personalpolitischen Instrumenten zur Gewinnung von Nachwuchskräften und zur Ausrichtung von bestehenden Mitarbeitern " bezeichnet werden.47 Das Personalentwicklungsmanagement kann in zwei Anwendungsbereiche unterteilt werden. Mit externem Personalentwicklungsmarketing will das Unter-nehmen einen positiven Eindruck auf dem fremden Stellen- und Bewerbungsmarkt hinterlassen, Interessierte darüber informiert oder Lust auf eine Tätigkeit im eigenen Haus wecken und letztendlich die Zielgruppe zur Teilnahme ermutigen.

Andererseits richtet sich das unternehmensinterne Personalentwicklungsmarketing an die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, indem es bestehende Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als innere Auftraggeber versteht und sie motiviert, dauerhaft für das eigene Leben weiter zu arbeiten. Der Gebrauch des Marketingtermins für Humanressourcen und Arbeitsplatzthemen ist nicht unbestritten, da er sich auf viele unterschiedliche Aspekte des Produkt- und Personalmarketings bezieht und darauf hindeutet, dass ein in Deutschland ansässiges oder ansässiges oder ansässiges oder ansässiges oder ansässiges oder ansässiges oder ansässiges oder ansässiges oder ansässiges oder ansässiges nicht.

Vielmehr haben diese Bedenken oft ihre Berechtigung, wenn man nur den wesentlich komplexeren und vielschichtigeren Aufbau des Forschungsobjekts "Personal" mit seinen sozialen Netzwerken, seinen psychologischen und mikropolitischen Aspekten im Gegensatz zu Produkt betrachtet. Nichtsdestotrotz sind sich viele Fachleute einig, dass sich der Stellenmarkt für qualifizierte Fach- und Führungskräfte von einem Verkäufer- zu einem Käufer-Markt entwickel.

Deshalb müssen sich personalsuchende Firmen vor und während ihrer Rekrutierungsprozesse eigentlich mehr auf potenzielle Bewerber49 und das Stellenmarketing konzentrieren, bevor die Reaktionen eines optimalen Kandidaten erwartet werden können. So bezieht sich der Terminus "Personalmarketing" sicherlich auf die Fortentwicklung klassischer Personalbeschaffungskonzepte hin zu einer modern-, (arbeits-)marktorientierten Denk- und Handlungsweise im Personalbeschaffungsbereich, die sich auch in der Entwicklung digitaler Instrumente zur Personalbeschaffung manifestiert.

Inzwischen hat sich der Begriff des Personalmarketings in der Literatur und in der Personalwirtschaftspraxis als Sinnbild für die strategische Orientierung einer arbeitsmarkt- und arbeitnehmerorientierten Sozialpolitik etabliert. Damit wird dieses Begriffsverständnis des Personalmarketings auch für den weiteren Arbeitsablauf genutzt. Damit ist die firmeneigene Personalbeschaffung mit dem Konzept des Personalmarketings verbunden, soweit sie durch ein im Voraus erfolgreich betriebenes Bewerbermarketing untermauert wird.

Umgekehrt kann für das Einzelunternehmen ein Personalmarketingprozess durchgeführt werden, der von den Antragstellern als gut oder schlecht empfunden wird, indem er jetzt und in Zukunft zu einem guten Image des Arbeitgebers auf der Antragstellerseite beibringt. Vor der weitreichenden Nutzung des Internets wurden auch im Bereich der betrieblichen Personalbeschaffung, die Gegenstand des vierten Abschnitts dieses Papiers ist, neue Instrumentarien entwickelt, bei der im Rahmen des Personalbeschaffungsprozesses nur Wege und Werkzeuge zum Einsatz kamen, bei denen die IT allenfalls eine Nebenrolle bei der Unterstützung der allgemeinen Arbeitsabläufe hatte.

Im weiteren Prozess dieser Arbeiten werden diese Wege bzw. Beschaffungsalter und ihre Kombinierungsmöglichkeiten als klassisch (traditionelle) Personalbeschaffung aufgerufen und im Folgenden dargestellt. Die Personaleinsatzplanung ist, wie bereits erwähnt, der Startpunkt für jede Rekrutierungsmaßnahme. Auch die hier vorzunehmende quantitativ und qualitativ definierte Festlegung des Mitarbeiterbedarfs wirkt sich auf die Wahl der alternativen Beschaffung aus.

Im Rahmen klassischer Einkaufsmaßnahmen kann zwischen interner und externer Rekrutierung unterschieden werden. Zusätzlich zu den in den beiden nachfolgenden Unterpositionen genannten allgemeinen Vor- und Nachteilen von interner und externer Rekrutierung51 sind für Betriebe weitere Differenzierungskriterien bei der Konzeption ihrer Personalbeschaffungsmaßnahmen wichtig. Es bezeichnet die grobe Grössenordnung, wie viele potentielle Kandidaten das Untenehmen über das jeweilige Beschaffungsmedium ansprechen kann.

Bei der Wahl der zu verwendenden Beschaffungsmethoden ist die Identifizierung der Zielgruppen von großer Bedeutung52. Mit zunehmender Schnelligkeit der Personalbesetzung kann das Untenehmen einen Arbeitnehmer, der auch von Wettbewerbern umworben werden kann, umso früher halten und umso weniger wird die Leistung des Untenehmens beeinträchtigt. Beschließt ein Betrieb über unternehmensinterne Rekrutierungsmaßnahmen zur besetzten Stelle, so ist es sein Bestreben, einen oder mehrere passende Bewerber aus der eigenen Arbeitskraft zu ermitteln und die Stelle ausschließlich mit Unterstützung des Arbeitskräfteangebots des betrieblichen Binnenarbeitsmarktes zu besetzen. der....

Damit sollen die Ausbildungskosten für die zu besetzende Stelle gesenkt und Kosten für die Suche nach Mitarbeitern vermieden werden, die bei der Einstellung auf dem außerbetrieblichen Arbeitsmarkt entstehen würden. Darüber hinaus soll das Wissen der Mitarbeiter über das eigene Unternehmertum und die eigene Firmenkultur synergetisch nutzbar gemacht werden. Unter der Voraussetzung, dass die mengenmäßigen, qualitativen, temporären und lokalen Voraussetzungen innerhalb des Unternehmens vollständig erfüllt werden können, könnte das personalsuchende Untenehmen die Zahl der extern eingestellten Mitarbeiter auf ein Minimum senken oder ganz auf sie entfallen55.

Der mögliche Nutzen der unternehmensinternen Personalbeschaffung liegt in der Beurteilung, dass sie weniger riskant ist als die der externen Personalbeschaffung, da das Unter-nehmen bereits von seiner früheren Leistung im Unter-nehmen weiß, wenn der unternehmensinterne Bewerber seine Leistung prognostiziert. Darüber hinaus kann die innerbetriebliche Personalbeschaffung auch über einen Feedbackprozess künftige Fremdakquisitionspotenziale verbessern56, wenn die arbeitnehmerorientierte Mitarbeiterentwicklung und die Realisierung interner Fördermöglichkeiten für das Unterneh-men einen positiven Imageeffekt bedeuten57.

Auch wenn unternehmensspezifische Fachkenntnisse und operative Erfahrungen gewünscht oder gar notwendig sind, z.B. wenn die Schulung eines fremdbeschafften Arbeitnehmers aufgrund von langem Mangel an internem Spezialwissen kostspieliger und zeitaufwendiger wäre als die Besetzung einer Stelle mit bestehendem Fachpersonal, ist die Inhouse-Besetzung eine Option. Interne Maßnahmen führen im Gegensatz zur externen Personalbeschaffung in der Praxis in der Praxis in der Regel auch zu geringeren Anschaffungskosten und müssen im Verhältnis zum Personalbedarf verhältnismäßig schnell durchgeführt werden.

Ein wesentlicher Nachteil bei der innerbetrieblichen Personalbeschaffung ist jedoch, dass die Zahl der potentiellen Kandidaten auf die aktuelle Mitarbeiterzahl beschränkt ist und damit die Verkrustung der Unternehmung aufgrund fehlender Dynamik durch fremdbeschaffte Mitarbeitende droht. Auch die geringe Zahl unternehmensinterner potentieller Antragsteller könnte den kompletten Vergabeprozess hinauszögern, wenn das Untenehmen mangels innerbetrieblicher Alternative letztlich auf dem außerbetrieblichen Stellenmarkt tätig werden muss.

Auch bei erfolgreicher interner Besetzung von Positionen ist in der Regel eine weitere Personalbeschaffung erforderlich, wenn die vakanten Positionen, die durch den internen personellen Wechsel eines erfolg-reichen Antragstellers verursacht werden, neu zu besetzen sind. Wird ein interner Antragsteller selbst aus Plausibilitätsgründen abgewiesen, kann dies auch zu Unbefriedigung bei diesen Beschäftigten und damit zu negativen Auswirkungen auf das Arbeitsklima führen60.

Nachfolgend werden die individuellen unternehmensinternen Rekrutierungsinstrumente vorgestellt und auf ihre Angemessenheit im Hinblick auf die oben genannten Unterscheidungsmerkmale geprüft. Die Ansprache potenzieller Inhouse-Bewerber erfolgt bei dieser für die interne Rekrutierung charakteristischen Erscheinungsform durch Veröffentlichung von Stellenangeboten in Firmenzeitungen, Büromitteilungen (Intranet), Briefkastenverteilern oder Informationstafeln61 . Dieser Einstellungsweg ist jedoch in gewissem Maße mit Unterschieden zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten in Bezug auf Typ, Zahl und Termine interner Stellenanzeigen62 verbunden und verkompliziert die vorübergehende Verschwiegenheit von Stellenangeboten und den vertraulichen Charakter von Bewerbungen63, was wünschenswert ist.

Im Hinblick auf die oben genannten Differenzierungskriterien hat die interne Stellenausschreibung den Nachteil, dass sie nur sehr wenig oder gar keine oder gar keine Aufwendungen verursacht. Für die interne Stellenausschreibung ist dies von entscheidender Bedeutung. Weil die Suche nach Mitarbeitern im Unternehmen durchgeführt wird, ist nur eine kurze Zeitspanne zu erwarten, bis die ersten Anträge eingehen. So ist sie zum Beispiel bei der Suche nach Mitarbeitern mit unternehmensspezifischem Wissen sehr hoch, bei sehr speziellen Spezialisten kann die Erreichbarkeit der Zielgruppe jedoch niedrig sein.

Indem das Untenehmen die Rücklauf- und Erfolgsraten früherer innerbetrieblicher Stellenanzeigen bewertet, hat es die Möglichkeit, die Offenheit des innerbetrieblichen Stellenmarktes zu steigern und damit die zukünftige innerbetriebliche Einstellung zu optimieren64. Als weiteres Mittel der innerbetrieblichen Personalbeschaffung werden Vorschläge von Vorgesetzten oder Betriebsräten zur Identifizierung geeigneter Bewerber für die zu besetzende Position gemacht.

Aber auch hier gibt es die Chance auf einen motivierenden Effekt auf die Mitarbeiter. Dem Unternehmen fallen durch die Vorschläge des Chefs im Zuge der Mitarbeitersuche keine Mehrkosten an. In der Regel ist die Erreichbarkeit der Zielgruppe sehr hoch, da Vorgesetzte oder Personalverantwortliche - sofern sie geeignete Ansprechpartner unter den Mitarbeitenden finden - potenzielle Kandidaten ohne Mitwirkung einer anderen Behörde unmittelbar anspricht.

Allerdings ist auch hier der Umfang der Defaultmethode begrenzt, da nur die beschränkte Zahl der bestehenden Arbeitnehmer zur Auswahl steht. Mit Hilfe von Personalinformationssystemen (PIS) kann der innerbetriebliche Rekrutierungsprozess bei der Bestimmung der Zahl der potenziell geeigneten Bewerber und ihrer Qualifizierungsprofile gestützt werden. Die PIS sind Datensammlungen von persönlichen, bezahlten und arbeitsbezogenen Mitarbeiterdaten, die die Verwaltung und Unterstützung der Personalabteilung, aber auch die Personaleinsatzplanung (und damit den Einstellungsprozess)66 untermauern können.

Je nach Ausprägung der Organisation stehen zahlreichen Betrieben nicht nur Personendossiers, sondern auch Nachwuchs- oder Vormerksakten oder differenziertes IT-gestütztes PIS zur Verfügung, das bei formalen Anforderungskriterien eine systematische Bewertung der Belegschaft des Unternehmens ermöglicht, Entscheide über die Personalbeschaffung und den Personaleinsatz vorbereitet und so bei der innerbetrieblichen Personalbeschaffung hilfsbereit genutzt werden kann67.

Unabhängig davon, ob sich die Reichweiten dieses Mediens auf den Binnenarbeitsmarkt beschränken oder nicht, bieten diese Kanäle eine gute Erreichbarkeit der Zielgruppe in dem Sinn, dass die Identifikation auf der Grundlage formaler Merkmale und/oder IT-gestützter Recherchefilter sowie die Kontaktaufnahme zu potentiellen Antragstellern präzise erfolgen kann. Liefert die firmeninterne Mitarbeitersuche nicht die geforderte Quantität oder Qualität der Bewerber oder kann das unmittelbare Umfeld aus anderen GrÃ?nden nicht auf die eigene Arbeitskraft zurÃ?ckgreifen, ist eine kombinierte oder ausschlieÃ?liche Mitarbeitersuche auf dem AuÃ?enarbeitsmarkt möglich.

Zielsetzung der Fremdbeschaffung ist es, dem unternehmensexternen, derzeit nicht vorhandenen Potenzial neue Fähigkeiten zu erschließen oder Mitarbeiter zu rekrutieren, mit denen es dieses Potenzial in der Zukunft aufbaut und nutzt69. Die Rekrutierung von externem Fachpersonal bringt dem Unter-nehmen den grundlegenden Vorzug, Fachwissen "einzukaufen", wenn das Angebot von Bewerbern qualitativ und mengenmäßig ausreichend ist, während die originären Trainingskosten für dieses Fachpersonal bei anderen Firmen verbleiben70.

Dadurch können Aus- und Weiterbildungskosten für eventuell zu qualifizierte innerbetriebliche Mitarbeitende erspart werden. Ebenfalls können die durch unvermeidliche Nachbesetzungen entstehenden Aufwendungen, die bei der innerbetrieblichen Personalbeschaffung entstehen können, vermieden werden. Darüber hinaus bekommt das Unter-nehmen neue Anregungen von externen Mitarbeitern, die ein Einfrieren des Unter-nehmens verhindern (sogenannte "Blindheit gegenüber dem Unternehmen")71. Darüber hinaus eröffnet die im Verhältnis zur innerbetrieblichen Auftragsvergabe wesentlich grössere Ausdehnung des externen Arbeitsmarkts des Betriebes eine wesentlich grössere Zahl von potenziellen Bewerbern, aus denen das Betriebspersonal rekrutiert werden kann.

Der allgemeine Benachteiligter der Fremdpersonalbeschaffung sind die oft erheblich gestiegenen Anschaffungskosten gegenüber der Eigenbeschaffung, da dem Unternehmen erhöhte Personal- und Sachkosten für Fremdbeschaffungsinstrumente entstehen. In Einzelfällen erfordert die zu besetzende Position auch besondere operative Kenntnisse und interne Berufserfahrung, was die Fremdbeschaffung als unangemessen erscheinen läßt.

Weil im Gegensatz zur innerbetrieblichen Auftragsvergabe noch keine eigenen Bewertungen für die bewerberseitige Leistung vorhanden sind, ist das Fehlverhaltensrisiko ebenso groß wie die Gefährdung durch Integrationsprobleme. Im Folgenden werden die individuellen Instrumente der Fremdbeschaffung vorgestellt und auf ihre Angemessenheit in Bezug auf die oben genannten Unterscheidungsmerkmale untersucht. Das Stelleninserat ermöglicht dem Unter-nehmen ein hohes Maß an inhaltlicher FlexibilitÃ?t und ist einer der Lieblinge der klassichen RekrutierungskanÃ?le73, vor allem in einer Zeitungsanzeige.

Eine Stellenausschreibung für den Außenarbeitsmarkt ist jedoch in der Regelfall mit verhältnismäßig höheren Ausgaben behaftet, die sich bereits auf rund 12.000 EUR für eine 18x17cm Werbung in Schwarz-Weiß belaufen können75. Von der Entscheidung über die Schaltung einer Anzeige bis zum Erhalt von qualifizierten Anträgen muss das Unter-nehmen mit mehreren Kalenderwochen gerechnet werden, vor allem bei Wochenzeitschriften oder Fachzeitschriften, die nur einmal im Monat erscheinen, während Anzeigen in der Tagespresse auch eine verkürzte Laufzeit von einigen Tagen erlauben.

Die Gesellschaft kann jedoch durch die Wahl des Werbemediums, in dem die Werbung veröffentlicht werden soll, die Erfolgsaussichten der Werbung beeinflussen, unter anderem abhängig von der Frage, ob der ganze Stellenmarkt oder nur bestimmte Marktsegmente (Fachzeitschriften) als Zielgruppen adressiert werden sollen. Stellenanzeigen in Handelsmagazinen bieten eine bessere Zielgruppenreichweite als Tageszeitungen, die in der Regel überdurchschnittliche Reichweitenverluste aufweisen.

Mit zunehmender Zielgruppenspezifität der Werbung steigen die Erfolgschancen für das sucherische Untenehmen. Allerdings ist eine Stellenausschreibung in den Printmedien nicht nur eine operative Rekrutierungsmaßnahme, sondern kann auch als politisches PR-Tool zur Erhaltung und Bewerbung des Images eines Unternehmens genutzt sein81. Die Nutzung von Stellenangeboten in den Medien (Radio, Fernsehen) ist in Deutschland von untergeordneter Relevanz.

Die verhältnismäßig hohe Kostenquote und die zugleich anfallenden Dispersionsverluste werden als Ursache angesehen, weshalb diese Beschaffungsmethode vor allem für den unbestimmten Stellenmarkt mit niedrigem Qualifikationsniveau eingesetzt werden kann82. Das personalsuchende Unternehmen greift durch den Rückgriff auf öffentliche oder private Vermittler auf die Erfahrungen und Verbindungen jener Einrichtungen zurück, die nach Ansicht des Unternehmen über vielversprechende und rasche Einstiegsmöglichkeiten in den jeweiligen außerbetrieblichen Arbeitsmarkts.

Vor und während des Einstellungsverfahrens leistet die BA Unterstützung durch die Betreuung des Auftraggebers (und auch des Arbeitnehmers) und, falls erforderlich, durch die vorausschauende Auswahl und Platzierung von potentiell geeigneten Bewerbern bei den Betrieben. Dies eröffnet den Betrieben die Chance, sowohl die Aufwendungen als auch den Zeitaufwand für die eigene Recherche und die vorausschauende Auswahl passender Bewerbungen zu reduzieren, zumal die Such- und Vermittlungsdienstleistungen des Arbeitsamts in der Regel keine Honorare oder Kommissionen erfordern.

Personalsuchende Betriebe können auch in der Bewerberdatenbank des Arbeitgeber-Informationssystems ("AIS") nach formalen Merkmalen wie Vorbildung, Lebensalter oder Berufsgruppe kostenlos suchen. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass sich dies nahezu ausschließlich an registrierte arbeitslose Antragsteller richtet, die nicht immer die Ziele der Betriebe erreichen.

Es kann so gestaltet werden, dass neben der überwiegenden regionalen Unterstützung durch die örtliche Arbeitsverwaltung auch überregionale Fachvermittlungsbüros für besondere Arbeitsgruppen und für hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte sowie die europaweite Suche nach passenden Bewerbenden in Anspruch nehmen kann83. Es hat sich gezeigt, dass Arbeitnehmer bei entspannter Arbeitsmarktsituation zunehmend die Dienstleistungen der Arbeitsvermittlungsagenturen in Anspruch nehmen, während sich Betriebe bei höherer Arbeitslosenquote oder niedrigem Personalbestand in der Regel eher passive Verhaltensmuster zeigen und dann vornehmlich die Such- und Vermittlungsdienste der BA nutzen84.

Neben den oben genannten Dienstleistungen stellt die BA den Betrieben auch statistische Daten über die Entwicklung des Arbeitsmarktes, die Beteiligung an Firmenpräsentationen und an virtuellen Dienstleistungen zur Verfügung. Das bis dahin existierende Monopol der BA wurde 1994 abgeschafft, so dass die privaten Arbeitsvermittlungen (Personalberater, Zeitarbeitsfirmen, Personalagenturen) in den Folgejahren an Gewicht gewannen und heute einen festen Bestandteil der mögl. Beschaffungswege für die betriebliche Personalbeschaffung ausmachen.

Der private Personalvermittler, dem auf Gesuch hin vom regionalen Arbeitsamt eine Arbeitserlaubnis erteilt wird, unterstützt die Betriebe mit seinen besonderen Markt- und Industriekenntnissen im Zuge von Beratungsmandaten bei der Suche und Selektion von Arbeitskräften wirtschaftlich. Mit dem Einsatz von Personalentwicklern will das Unter-nehmen das Risiko der Personalbeschaffung und -selektion auf der Grundlage der spezifischen Erfahrung, Beziehung und des Wissens der Mitarbeiter minimieren, zumal den Betrieben oft die notwendigen Fähigkeiten und das Wissen für diese Verfahren fehlt.

Zum einen sollen die Aufwendungen reduziert werden, indem Fehler bei der Personalbeschaffung vermieden oder reduziert werden. Bei der Einbindung externer Personalberater sind jedoch neben dem meist mangelnden betriebswirtschaftlichen Spezialwissen auch die teilweise höheren Beraterkosten zu berücksichtigen86. In der Personalbeschaffung stellen die oben genannten Vermittlernetze und die Kombinationsmöglichkeiten ihrer verschiedenen Vergabeinstrumente mindestens eine mittelfristige Bandbreite dar, die je nach Intermediär national oder auch international sein kann.

Mit ihrem Fachwissen, z.B. über den Zugang zu branchenspezifischen Einkaufsmärkten und möglichen Industriespezialisierungen, bieten die Unternehmensberater den Kundenunternehmen ein hohes Maß an Zielgruppenzugänglichkeit. Darüber hinaus hofft das personalsuchende Untenehmen, dass ihr Gebrauch einen positiven Imageeffekt auf die gesuchten Menschen hat. Ebenfalls wird dem Personalsuchenden ein erhöhter Ermessensspielraum gegenüber Wettbewerbern geboten, da die Ã-ffentlichkeit nicht Ã?ber den Firmennamen des Suchunternehmens, sowie eines mit dem sÃ??mtlichen "Headhunting" bis zu einem weitreichenden Zeitpunkt der Personalbeschaffung und/oder der Suche nach ArbeitskrÃ?ften unterrichtet wird.

Das zielgerichtete Abwerben von Mitarbeitern aus anderen Firmen ("Headhunting", "Direct Search" oder "Executive Search") wird in Deutschland von einigen Arbeitsmarktakteuren als nicht sehr ernst empfunden und ist für bestimmte Berufsstände gar gesetzlich untersagt (vgl. 74 ff. HGB) oder wird durch stillschweigende Vereinbarungen zwischen den Firmen zum Teil unterbunden.

Vor allem bei der Suche nach hoch qualifizierten Kandidaten für Führungspositionen werden kompetente, praxiserfahrene Mitarbeiter beauftragt88. Ein weiterer Weg der Personalbeschaffung ist die Direktrekrutierung von Mitarbeitern in Bildungseinrichtungen wie Hochschulen und FHs (teilweise auch in berufsbildenden Schulen, Oberstufenschulen und Weiterbildungseinrichtungen)89. Die Hochschulrekrutierung im Zuge des strategisches Universitätsmarketings ist integraler Teil des von immer mehr Firmen betriebenen Rekrutierungsmixes und hat in einigen großen Firmen, vor allem in den USA, eine lange Vorgeschichte.

Unternehmensbezogene Schülerwettbewerbe, eigene Praktikums- und Werkstudentenstellen, Gemeinschaftsforschungsprojekte und Arbeitsgruppen mit Universitäten geben dem Konzern auch die Chance, potentielle Studienbewerber anzusprechen, sie zu überzeugen und zu halten. Zum Inhalt, zu den Zielen und zu den Bewertungsproblemen von Assessment-Centern siehe auch G.A. Ullrich, Audit Center, in: H. Strutz (Hrsg.), Manual Personalmarketing, Hrsg. Personalmarketing, S. 397-409. 27 S. T. Stelzer-Rothe/ F. Hohmeister, a.a.O. O.

Das auf der Ablauflogik der Mitarbeiterarbeit basierende System, das die Personalbeschaffung als dritten Arbeitsschritt nach der Ermittlung des Personalbedarfs und der Mitarbeiterbestandsanalyse auslegt. Für weitere Betrachtungen zu den Vor- und Nachteilen sowie Motivationen und Qualifizierungseffekten der inneren und äußeren Rekrutierung, die über die Beschreibungen dieser Tätigkeit hinausgehen, vgl. J. Berthel, a.a.O.

Weitere Angaben zu den Mitarbeiterinformationssystemen siehe D. Seiz, a.a.O. Universitätsmessen werden hier als Unternehmenskontaktmessen bezeichnet, auf denen sich die Firmen den Studierenden mit ihren Personalfachleuten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus den Fachgebieten vorstellen, um hochqualifizierte Studierende zu finden und potentiell interessierte Bewerber für eine Initiativbewerbung zu gewinnen.

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