Coach Pool

Trainerpool

Mit der Auswahl der Coaches für einen Coaching-Pool kann der Erfolg oder Misserfolg eines operativen Coaching-Programms bestimmt werden. Die Lehrtätigkeit wird in Zusammenarbeit mit erfahrenen und qualifizierten Coaches durchgeführt. Coach Pool: Trainerauswahl für die Coaches Durch die Wahl der Coaches für einen Coaching-Pool kann der Erfolgsfaktor eines operativen Coachings ermittelt werden. Die Auswahlkriterien und die Kompetenzen der Selektoren sind daher von zentraler Wichtigkeit. Worst Case": Ein unkompetenter Coach kümmert sich viel langfristiger als notwendig um einen Kunden zu einem zu hohen Zeitlohn.

Dies kann im Rahmen des Coachings - neben dem wirtschaftlichen Nachteil - schwerwiegende psychische und fachliche Konsequenzen für den Kunden haben.

Aber sie hat auch den Kern der Lösung: den zuständigen Personalverantwortlichen, der die Selektion und den Einsatz von Coaches als "Gatekeeper" ausübt. Wie wirken sich die Erfahrungswerte der HR-Spezialisten auf die Wahl der Executive Coaches aus? Als Instrument zur Selektion von Executive Coaches sind die in der praktischen Literatur zur Bewertung von Coaches vorgeschlagenen Prüflisten nicht sehr geeignet.

Ob drei Jahre persönliche Führungserfahrung oder sieben Jahre Berufserfahrung als Coach ein besseres Qualitätsmerkmal sind, ist in der Praxis meist unbeantwortet geblieben. Bei der Coaching-Forschung hat sich in jüngster Zeit eine Verschiebung zur Kompetenzbündelung vollzogen (z.B. Steinle et al., 2009), wie sie in anderen Didaktikgebieten üblich ist.

Competencies repräsentieren vielschichtige Konstruktionen mit mehreren Personendimensionen, die erforderlich sind, um Aufgabenstellungen angemessen zu bewältigen und auf neue Gegebenheiten angemessen zu antworten. Die Frage, ob die Selektoren über diese Fachkompetenz verfügen und wie sie sie nutzen, ist eine Schlüsselfrage unserer Vorstudie. Über die erforderliche berufliche Qualifikation eines Coaches gibt es vergleichsweise unterschiedliche Auffassungen.

Hierzu gehören in der Regel Studien, Coaching-Ausbildung und berufliche Erfahrungen als Coach, bei denen sich der Consultant durch "learning by doing" Kompetenzen erwirbt, die nicht durch Lesen allein erlernt werden können. Die Überleitung in die notwendige Fachkompetenz, d.h. die eigene Praxiserfahrung des Coaches im Arbeitsfeld des Kunden, ist flüssig. Es wird befürchtet, dass ein Coach mit einer solchen Vorbelastung seine Aufgabe als Prozessspezialist nicht erfüllen kann und sich mit den inhaltlichen Belangen des Kunden auseinandersetzen wird.

Gegenteilig wird von Vertretern der Denkweise behauptet, die Geländekompetenz als Grundlage der Arbeits- und Vertrauensbasis im Coachingbereich erachten. Daher interessieren wir uns besonders für den Schwerpunkt, den die HR-Spezialisten bei ihrer Wahl auf Führungs- und Industrieerfahrung setzen, die wir separat bewertet haben. Dabei geht es nicht in erster Linie um den Methodeneinsatz im Sinn von "Coaching-Tools", sondern darum, ob jemand in der Lage ist, seine Fach- und Feldkompetenzen situationsgerecht anzuwenden.

In dem Maße, wie ein Coach seine Fach- und Feldkompetenzen durch Maßnahmen bündeln kann, wird seine methodische Kompetenz umso größer sein. Diese Eigenschaft wird genutzt, um Coachings im wahrsten Sinne des Wortes zu "verkaufen" - in gewisser Weise repräsentiert sie den Herstellungsprozess des Coaching-Service. Qualitative Untersuchungen zeigen, dass Kompetenzen wie Mitgefühl, Achtung und Achtung zu den am häufigsten zitierten Erfolgfaktoren im Coachingbereich von Kunden zählen.

Denn ohne ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Coach und Kunde ist eine Wende zum Guten kaum möglich. Darauf müssen stattdessen konkrete Maßnahmen aufbauen, die eine gezielte Korrektion beim Kunden bewirken. Eine solche Fähigkeit, die auch als "reife Persönlichkeit" bezeichnet wird, kann nur durch Selbstwahrnehmung und aktives Nachdenken entwickelt werden. Die vom Kunden wahrgenommene Authentität, Selbstverständlichkeit und der Optima des Coaches werden in der Praxis oft als Erscheinungen angeführt, die diese Kompetenzen ausmachen.

Das Coaching ist für den Kunden eine gesellschaftliche Lernumgebung, in der er wenigstens unwissentlich einen Teil der Weltanschauung und des Weltverhaltens des Trainers einnimmt. Die Aufrichtigkeit, der Mut und das Selbstbewusstsein des Coaches sind wesentliche Impulse für den Wandel. Im Bereich der angrenzenden Therapien ist diese Handlungskompetenz ausdrücklich einer der vier wichtigsten und anerkanntesten Faktoren (McKenna & Davis, 2009).

Der ethischen Handlungskompetenz, die vielmehr die gegenwärtige Entwicklung des Coaches wiederspiegelt. Entwicklungskompetenzen, zu denen die Einsatzbereitschaft des Coaches gehört, sein Verhalten zu hinterfragen und bei Bedarf zu adaptieren. Dabei gehen wir von der erfahrungsgemäß nachgewiesenen Vermutung aus, dass HR-Spezialisten aufgrund ihrer Qualifikation und Erfahrungen besser für die Auswahl von Coaches für Kunden gerüstet sind als die Kunden selbst (Dulleck & Kerschbamer, 2006).

Nimmt man die Erwägungen zur Kompetenzbestimmung hinzu, ergibt sich die Fragestellung, wie ein solcher Selektionsprozess sinnvoll zu analysieren ist. Bei fehlender ausreichender Professionalität des Coaching-Marktes ist zu vermuten, dass die untersuchten HR-Spezialisten die von den Beratern selbst angeeigneten Prüflisten wiedergeben, die ihrerseits auf persönlichen Thesen der Autorinnen und Autoren aufbaut.

Der Häufigkeitsgrad, mit dem eine Zuständigkeit zitiert wird oder der Übereinstimmungsgrad mit einer Erklärung sagt wenig über ihre eigentliche Bedeutung oder Gewichtungen im Verhältnis zu anderen Einflußfaktoren aus. Soziale Kompetenzen sind, wie oben erwähnt, ein wesentlicher Bestandteil beim Ausbau einer nachhaltigen Zusammenarbeit, aber sie reichen allein nicht aus, um Veränderungen beim Kunden herbeizuführen.

Der Häufigkeitsgrad, mit dem eine Zuständigkeit genannt wird, deutet nicht auf ihre Bedeutung hin. Auf der anderen Seite kann es nicht das Bestreben sein, eine so vollständige Liste von Merkmalen wie möglich zu erstellen, da - wie Rauen (2005) feststellt - kein einziger Coach alle Qualifikationselemente auf einmal haben kann. Mit der von uns gewählten Methode verfolgen wir ein anderes Ziel: Zum einen wollen wir Angaben über die jeweilige Bedeutung der einzelnen Fähigkeiten machen können, zum anderen wollen wir die Wiedergabe von bekannten Prüflisten verhindern und statt dessen die versteckte Erfahrung von HR-Spezialisten nutzen.

Es geht darum, für jede Immobilie innerhalb einer Immobilie den so genannten Teilwert zu bestimmen, zu dem die betreffende Immobilie - in unserem Fall die Kernkompetenz - zum empfundenen Gesamtgewinn beirägt. In einem ersten Arbeitsschritt wird einer Versuchsperson für jede Zuständigkeit mehrere Merkmalswerte präsentiert. In einem zweiten Teilschritt muss der Befragte die verbleibenden Merkmale jeder einzelnen Zuständigkeit klar umreißen.

Der dritte Arbeitsschritt macht den ausschlaggebenden Unterschied: Aus den Ergebnissen der ersten beiden Etappen erstellt die Umfrage-Software ein individuelles Umfrageprofil. Der Befragte erhält nun einen Paarvergleich, in diesem Fall Coach A und Coach B, die je drei und später fünf verschiedene Kompetenzstufen haben. Die Befragte muss sich in jedem Fall für eine Variante entschließen, bei der keine nur optimale Eigenschaften hat.

Damit steht der Befragte vor einer Kompromiss-Situation, in der er sich für das "kleinere Übel" entscheidet. Im letzten Schritt wird der Versuch durch die Präsentation von drei verschiedenen fiktiven Coaches vor dem Befragten durchgeführt, der den Prozentsatz der Eintrittswahrscheinlichkeit angibt, mit dem er den Coach aussuchen wird.

Über den Coaching-Newsletter von Christopher Rauen und verschiedene Fachforen wurden die Befragungsteilnehmer gewonnen. In diese Bewertung wurden von den mehr als 400 Teilnehmerinnen und Teilnehmer nur die 188 Teilnehmerinnen und Teilnehmer einbezogen, die als angeheuerte HR-Spezialisten für die Selektion der Coaches in ihren Betrieben zuständig sind. Vor dem Hintergrund der teilweise heftigen Kompetenzdiskussion im Coaching waren die Ergebnisse der Studie für uns sowohl verblüffend als auch nüchternd.

Das könnte so ausgelegt werden, dass alle acht Zuständigkeiten den selben partiellen Nutzen haben. Allerdings wirkt diese Auslegung vor dem Hintergund der laufenden Forschung zur Effektivität im Bereich des Coachings naive ( "Künzli", Künzli, und McKenna & Davis, 2009). Vielmehr ist davon auszugehen, dass für diese Fähigkeiten - obwohl sie regelmässig in der Checkliste erscheinen - keine klare Präferenzreihenfolge durch die Testpersonen festgelegt werden konnte; dass daher auch das Erfahrungsschatz der Teilnehmenden nicht zu einer genaueren Selektion auf der Basis dieser Fähigkeiten mitführt.

Zugleich, und das ist die erfreuliche Botschaft, gibt es eine klare Gewichtung der Methodenkompetenzen im Verhältnis zu den anderen Kernkompetenzen, die 60 bis 100 Prozentpunkte stärker im Verhältnis zu den anderen aufgeladen werden. Detaillierte Analysen zeigen, dass dieses Resultat vor allem auf unser eigenes Coaching-Konzept und die Vielfalt der eingesetzten Methoden zurückzuführen ist.

Methoden-Kompetenz, wie wir bereits erklärt haben, kann als das Produktionselement innerhalb einer Coaching-Beziehung angesehen werden, während andere Zuständigkeiten mehr " Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe " sind. Daher ist es sehr zu begrüßen, dass bei der Wahl der Trainer dieses Feature im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit zu stehen scheint und naiven Heilungsansätze (wie das weitverbreitete Argument "grauer Tempel") in den Vordergrund gestellt werden.

Die Sozialkompetenz ist das am wenigsten belastete Merkmal am untersten. Detailliert lässt sich feststellen, dass es sich dabei nicht um die Bedeutungslosigkeit dieser Zuständigkeit handelt, sondern vielmehr um die Tatsache, dass sie eigentlich als ein hygienischer Faktor angesehen wird. Das bestärkt uns in unserer Methode, denn es beweist, dass die häufige Zitierung einer Zuständigkeit in vereinfachten Erhebungen ihre Bedeutung nicht garantiert.

Auch wenn die Gewichtungen der einzelnen Subkompetenzen nur geringfügige Abweichungen aufweisen und damit wenig neue Aufschluss über die Problematik der immer bedeutenderen und weniger bedeutsamen Zuständigkeiten geben, können einige wichtige Ergebnisse gezogen werden. Zum einen ist zu beachten, dass sich Methoden-Kompetenz als das wichtigste Selektionskriterium erweist und tatsächlich an konkreten Merkmalen (Coaching-Konzept, Methodenvielfalt) getestet werden kann.

Zusammenfassend wirft dies die Fragestellung auf, ob die Nachfrage nach einer nicht beherrschbaren Anzahl von Kernkompetenzen überhaupt noch auf dem neuesten Stand ist. Quandal: Einsatz psychodynamischer Ansätze im Coaching von Führungskräften. Unternehmensberatung, Aufsicht, Coaching, 16 (1), 4-18 McKenna, D. & Davis, S. (2009). Caché: Die Wirkstoffe des Executive Coachings.

Coaching. Manuelles Coaching (3., überarbeitete und erweiterte Auflage). Kompetenz als Selektionsbasis für Coaches: Ergebnis einer Literaturrecherche und einer Erkundungsstudie. Unternehmensberatung, Aufsicht, Coaching, 16 (4), 413-433.

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